Charleville-Mézières : trop d'arrêts de travail = moins de primes pour les agents municipaux

Par Alexandre Blanc, France Bleu Champagne-Ardenne lundi 27 novembre 2017

La ville de Charleville-Mézières entend bien s'attaquer aux arrêts de travail abusifs de ses agents municipaux. En 2018, ceux qui dépasseront le quota de jours tolérés se verront supprimer tout ou partie de leur prime.

Les arrêts de travail explosent parmi les 1200 agents municipaux de la ville de Charleville-Mézières. + 76 % en quatre ans et ce n'est pas seulement lié à la disparition du jour de carence dans la fonction publique. Les services municipaux de Charleville-Mézières sont deux points au-dessus de la moyenne nationale des arrêts maladie.

De 7,47 % en 2013, le taux d'absentéisme atteint désormais 11,22%.

Frapper au portefeuille

maire a donc décidé de frapper au portefeuille. « On a des cas minoritaires d'agents qui posent plus de 20 arrêts par an, ça reporte le travail sur les autres, ça dégrade le service public, c'est de l'argent dépensé qui ne bénéficie pas aux concitoyens », se justifie Boris Ravig non.

Les abus seront sanctionnés par la diminution de la prime mensuelle de 200 euros. Pas  question de prendre en compte les hospitalisations, les accidents du travail, les longues maladies ou la maternité. Seuls les arrêts maladie ordinaires seront retenus dans le décompte.

Bonus-malus

Dès lors qu'un agent cumulera 14 jours d'absence dans l'année sur au moins 3 arrêts, son passif sera étudié sur les trois années précédentes. Il perdra la moitié de sa prime par jour d'absence (soit 3,66 euros) pour une moyenne de 7 à 14 jours d'arrêts par an, les trois-quart pour 14 à 21 jours de moyenne, et la totalité des 6,66 euros de prime journalière s'il dépasse les 21 jours d'arrêts maladie ordinaires par an. La ville s'engage à reverser l'argent ainsi économisé aux salariés présents.

C'est un système de bonus-malus.

SUD-SDU08, syndicat majoritaire chez les agents municipaux de Charleville- Mézières, ne s'oppose pas au principe. « Nous ne sommes pas dans le déni », reconnaît son secrétaire Jean-Marc Adams. « Discuter de ce dispositif a permis d'obtenir des garanties. 95 % des agents ne seront pas touchés », explique le responsable syndical.

Lors des rencontres avec le maire menées depuis le mois de mars dernier, les syndicats ont obtenu que l'on déploie d'autres moyens que la simple sanction pécuniaire. Instaurer, par exemple, un plan de prévention santé jusqu'alors inexistant. « Quand un agent multiplie les arrêts, il est absolument anormal que personne ne discute avec lui, dans le service des ressources humaines », conclut Jean-Marc Adams.

Analyse de l'UFICT

En acceptant un dispositif répressif limitant le nombre de jours maladie "tolérés", en contrepartie d'un plan de prévention dont la réalité est discutable et aléatoire, SUD 08 rappelle bien son origine: la CFDT.

Comme avec les lois travail, il s'agit là d'un accord local qui réduit les droits des agents.

SUD 08 accompagne donc l'employeur mais aussi le Gouvernement.

Sur son site internet, SUD 08 s'auto félicite ainsi "Au final, seuls seront concernés les arrêts de maladie ordinaire."

Soyons sérieux une minute.

Réduire des primes pour cause d'absentéisme lié à une maladie ordinaire, ce n'est pas acceptable.

C'est une double peine.

SUD se félicite d'avoir obtenu une réduction de prime uniquement pour les agents ayant plus de 14 jours d'arrêt. Les agents les plus malades seront donc les plus frappés.

Un peu plus loin, SUD08 reconnait que près de 120 000 € seront ainsi volés aux agents municipaux.

L'infamie touche son acmé lorsque le SDU annonce que  cette somme sera reversée aux agents qui n'auront pas été malade par le biais du complément individuel annuel (CIA), un élément du RIFSEEP, régime indemnitaire dénoncé par de nombreux syndicats dont SUD (pas le SUD 08 apparemment) comme visant à casser le statut de la fonction publique.

Prendre aux agents malades pour donner plus de régime indemnitaire aux autres, volà qui est fait.

SUD 08 peut encore s'auto féliciter: "En tout, quand c'est possible, il faut s'efforcer de faire la part des choses. Les postures faciles sont sans risques (encore que !) mais elles ne conduisent pas à améliorer les dossiers".

A l'opposé des compromissions - trahisons de SUD 08, SUD CT 66 a position bien plus claire et proche de la notre sur le RIFSEEP.

La transformation numérique des entreprises et des administrations nous offre l’opportunité de questionner les modes d’organisation, de management et de collectifs de travail.

Si l’utilisation de la transformation numérique permet d’améliorer la qualité de vie au travail, l’une des premières priorités au travail pour l’encadrement, si l’on réunit certaines conditions (placer le salarié au cœur de cette transition, prendre en compte les contextes organisationnels …), les dérives sont nombreuses et notamment en lien avec les risques psycho-sociaux et le syndrome d’épuisement professionnel.

Afin de répondre aux nombreuses questions que pose la numérisation de l’entreprise, les Rencontres d’Options ont souhaité donné la parole à différentes personnalités, qu’ils soient Directeurs des Ressources Humaines, syndicalistes, ergonome ou bien ancien député. Vous trouverez ci-dessous leurs interventions. 

> Dominique Olivier, DRH Bosch France

Quelles réflexions des DRH et des directions d’entreprise ?
Dans un groupe assez ouvert sur les questions de qualité de vie au travail, le risque de dérives et les situations de souffrance existent. Les organisations demeurent classiques et pyramidales, mais le groupe Bosch a réfléchi à des formes d’organisation où tous les salariés doivent être associés. Dominique Olivier insiste sur les méfaits du management à distance, notamment dans les grands groupes internationaux.

 Fabrice Bourgeois, ergonome , cabinet Concilio Ergonomie

Qu’est-ce que le lean management, quels impacts sur le travail ?
Le lean management, sorte de taylorisme moderne, fait consensus sur ses erreurs et ses loupés. Fabrice Bourgeois interroge le lean management comme logiciel libre, à s’approprier et à adapter pour en réaliser un véritable modèle d’émancipation. Les directeurs formés à ce type de management pensent résoudre tous les problèmes organisationnels alors qu’ils auraient tout intérêt à questionner leurs salariés et leur confiance pour trouver d’autres solutions innovantes.

> François Gueuze, expert en ressources humaines (e-RH.org)

Qu’est-ce que l’entreprise libérée et que cache en réalité cette nouvelle façon d’envisager le management en entreprise et l’organisation du travail ?
Derrière une apparente libération de l’organisation du travail (horizontalité des prises de décision, suppression des rapports hiérarchiques ...), les cas de souffrances au travail ne se comptent plus : 50 % de cas de démission chaque année dans ce type d’entreprises, dont 1 tiers de personnels de l’encadrement. François Gueuze insiste sur la spirale infernale qui découle de cela : la logique d’engagement des salariés, principe de soumission volontaire, aboutit à un sur-engagement puis à des cas (un quart des salariés) de burn-out.

> Gérard Sébaoun, ancien député, coauteur du rapport parlementaire « l’épuisement professionnel ou burn-out : une réalité en manque de reconnaissance »

Quelles sont conclusions de ce rapport ? Quels sont les impacts du management sur l’épuisement professionnel ?
L’intensification de l’épuisement professionnel tient à la montée en puissance des charges de travail, des cadences, des rythmes et le manque d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. L’enquête réalisée a démontré que dans un cas sur 4, un salarié manager a déjà subi un trouble psychologique à cause de son travail au cours de sa vie professionnelle. Gérard Sébaoun présente 27 propositions pour contrer le syndrome d’épuisement professionnel dans ce rapport parlementaire.

> Sophie Binet, secrétaire générale adjointe de l’Ugict-CGT

Quelles conclusions peut-on tirer de ces différents retours d’expériences ? Quelles en sont les conséquences pour les cadres et quelles questions doit-on se poser quant à ces nouvelles formes de management ?
Il y a un consensus autour du fait que l’on atteint le point de non-retour en terme de charges et de temps de travail. Sophie Binet questionne notamment les évaluations et leur pertinence, et insiste sur le Wall Street Management dont il faut absolument s’affranchir pour éviter la souffrance au travail. La préservation des garde-fous tels que les CHSCT, remis en question, est primordiale. Un débat de société avec des politiques publiques autour de la question du rôle des ressources humaines et des managers doit être posée.

> Anca Boboc, sociologue Orange Labs

Quels sont les impacts du numérique sur le travail ?
Le monde du travail a fortement évolué de manière structurelle, et pas seulement en lien avec le numérique : il est la résultante d’une transformation profonde de la société toute entière. La numérisation de l’entreprise a permis de voir émerger de nouvelles manières de communiquer et de développer une transversalité, grâce à des outils collaboratifs d’organisation. Mais il a par ailleurs complexifié les modes de management.

> Ludovic Lézier, DRH Humanis

Est-il possible de conjuguer autonomie et respect du droit en matière de temps de travail ?
L’autonomie est importante pour réguler les risques psycho-sociaux et des efforts pédagogiques sont à réaliser auprès des personnels encadrant pour démontrer que la réduction du temps de travail, le télétravail … ne brisent pas la productivité, au contraire. De nombreux dispositifs donnant accès à l’autonomie avec des résultats probants. Il est important de créer, en entreprise, un climat de confiance.

> Pascal Barloy, chef de projet transformation Enedis

Comment réhabiliter les managers de proximité ?
Pascal Barloy, en poste depuis une vingtaine d’années, nous expose comment ils ont mis en place chez Enedis des managers de proximité pour une meilleure organisation et un lien de proximité dans les rapports. Par ailleurs, Pascal Barloy insiste sur le fait que le manager n’est pas seulement celui qui contrôle et dirige, il doit savoir réaliser le travail de son équipe, agencer ses compétences et accompagner

> Gilles Jeannot, école des Ponts Paris Techs

Qu’est-ce que le « new public management » ?
Cette forme de management redonne des moyens de contrôle. Mais Gilles Jeannot questionne le rôle du manager. Doit-on laisser les managers manager, ou bien faut-il les manager ? Le new public management est à la fois un projet idéologique et une évolution moderne.

> Jean-Luc Molins, Ugict-CGT

Quelles propositions syndicales pour un management alternatif ? Comment peut-on construire le numérique autrement ?
Nos propositions ont pour objectif de sortir des drames humains et des gâchis sociaux et environnementaux du Wall Street management. La mise en place de nouveaux droits pour l'encadrement est au coeur de la construction du management alternatif. Il s'agit de réhabiliter le rôle central que doit occuper le travail pour construire l'alternative au modèle dominant par la reconnaissance des qualifications, par de nouveaux droits d'expression individuels et colelctifs reconnus et la conjugaison permanente des aspects sociaux, économiques et environnementaux.

> Marie-José Kotlicki, secrétaire générale Ugict-CGT

Quels sont les effets du Wall Street Management sur le travail ? Quel est l’impact sur l’encadrement dans ce contexte ? Quelles perspectives syndicales pour un management innovant ?
Le Wall Street Management « tue » le travail et de fait, «tue au travail. Il est donc primordial de prendre des mesures efficaces quant à la question de la numérisation de l’entreprise. L’Ugict œuvre sur ces questions depuis de nombreuses années avec des outils concrets et a notamment permis l’obtention dans certaines entreprises des avancées en matière de droit à la déconnexion.

Vous avez à structurer votre travail de façon rationnelle et méthodique. Vous êtes organisé(e), cependant le nombre de sollicitations et le flux d'informations vous amènent parfois à ne plus percevoir le degré d'importance et l'urgence de telle ou telle action. La matrice d’Eisenhower vous aidera à repérer les priorités, à organiser et planifier votre travail autrement qu'en fonction de la chronologie des évènements.

Ses origines

Avant d’être le 34^e président des Etats Unis d’Amérique, Dwight D. Eisenhower fut général de l’armée américaine durant la Seconde Guerre mondiale. Il commandait les forces alliées en Europe quand il pilota la plus importante force d’invasion de tous les temps : l’opération Overlord. Cette opération consistait à débarquer en parachutant les forces alliées en Normandie à partir du 6 juin 1944. Lors de la préparation de cette gigantesque opération à la logistique compliquée, il aurait utilisé une matrice l’aidant à prioriser ses tâches reposant sur l’idée que « ce qui est important est rarement urgent et ce qui est urgent rarement important ». Cette matrice porte désormais son nom : la matrice d’Eisenhower.

Qu’est-ce que la matrice d’Eisenhower ?

Elle est aujourd’hui utilisée comme un outil de gestion et d’organisation du temps qui propose une priorisation des tâches à réaliser. Son but est de faire gagner du temps en ayant une meilleure gestion de ce dernier. L’organisation de cette matrice repose sur deux dimensions distinctes : l’importance et l’urgence de la tâche.

L’important, c’est ce qui correspond aux tâches liées à nos résultats. Ou encore, tout ce qui contribue à concrétiser notre mission, à défendre nos objectifs prioritaires. L’urgent correspond aux tâches qui requièrent une attention immédiate. C’est-à-dire toutes les tâches auxquelles nous devons réagir spontanément.

En fonction des quatre cases différentes, nous retrouverons alors des tâches différentes, en voici quelques propositions. Ces dernières varient bien évidement en fonction du métier et des tâches à accomplir :

• pour la case A, on retrouvera les tâches « prioritaires » comme la gestion des crises, le respect des deadlines, le traitement des appels importants, la gestion des problèmes urgents ;
• pour la case B, on retrouvera les tâches dites « clés » comme les tâches en lien avec la préparation, la planification ou encore l’organisation. Mais aussi les moments de réflexion dédiés à la stratégie, la prise de recul, la veille, la formation, etc. ;
• pour la case C, on retrouvera les tâches dites « pompiers » comme les discussions avec les collègues, le traitement de certains mails, le traitement de certains appels téléphoniques ou encore les priorités urgentes d’autres personnes ;
• pour la case D, on retrouvera les tâches dites « parasites » ou inutiles.

Distinguer travail réel et travail prescrit

Pour utiliser correctement cet outil, il convient de réaliser un état des lieux des tâches qui nous incombent. Et il est alors intéressant de se pencher sur la distinction entre le travail réel et le prescrit pour réaliser correctement son état des lieux. Se limiter aux tâches prescrites ne serait pas suffisamment pertinent et fausserait l’état des lieux.

Par travail prescrit, on entend toutes les tâches prescrites comme les objectifs annuels, les missions inscrites au sein de la fiche de poste, tout ce qui relève de la cadence ou encore des résultats. En d’autres termes, tout ce qui est décrit à l’avance par l’entreprise et donné au salarié pour qu’il puisse s’organiser, se régler, définir son travail.

Par travail réel, on entend tout ce qui se réalise concrètement au travail, toutes les actions qu’il est nécessaire de mettre en place pour pouvoir accomplir le travail prescrit.

Par exemple, un formateur pourra avoir comme objectif fixé par sa hiérarchie de réaliser un certain nombre de formations dans l’année avec un taux de satisfaction des participants élevé (le prescrit). En revanche, pour atteindre cet objectif il devra travailler son aisance à l’oral, trouver des « trucs » pour parfaire sa communication, soigner ses relations pour entrer en contact avec les services administratifs des entreprises dans lesquelles il intervient, s’approprier le fonctionnement de la photocopieuse pour s’assurer de la reproduction de ses supports, s’entrainer chez lui pour vérifier la structuration et le timing de sa formation, etc.

Gestion du temps et santé au travail

D’un point de vue santé psychologique, il est évident qu’une organisation du temps soignée permet le maintien de la santé. Subir son travail, sans contrôle est source de stress. Etre dépassé par le travail, agir en réaction aux évènements en ayant une majorité de tâches pompiers ou de tâches prioritaires dans son emploi du temps est une source de risque et d’inconfort dans la durée.

A contrario, développer un maximum de tâches clés permet d’alimenter le sentiment de contrôle, de développer une vision plus large, de la confiance et de la sérénité. Les tâches clés permettent aussi plus facilement de développer des émotions positives ou tout du moins d’éviter de développer des émotions négatives.

https://www2.editions-tissot.fr/actualite/management/matrice-d-eisenhower-dissocier-l-urgent-de-l-important-et-du-prioritaire?utm_campaign=Articles-E-News&utm_content=titre-article&utm_medium=e-news-actu&utm_source=mgmt&utm_term=titre-article

En partenariat avec le magazine Santé et Travail, l'Ugict-CGT et son journal Options organisent des Rencontres ouvertes à toutes et tous. Cette session se tient à Montreuil, au siège de la CGT, en salle du CCN, de 9h à 17h le jeudi 12 octobre 2017. L'inscription en ligne est obligatoire.

Grands témoins : Quand le Wall Street management tue

Animé par Sophie Binet, Ugict-CGT

• Le réalisateur du film « Corporate », (Sous réserve)

• Quelles réflexions des DRH et des directions d’entreprise ? Dominique Olivier, DRH Bosch France

Table ronde : Management et numérique : quel vécu ?

Animé par François Desriaux, rédacteur en chef de Santé et Travail

• L’introduction du lean management en France, Fabrice Bourgeois, ergonome, cabinet Concilio ergonomie

• Impact du management sur l’épuisement professionnel, Gérard Sébaoun - coauteur du rapport parlementaire « L’épuisement professionnel ou burn-out : une réalité en manque de reconnaissance »

• L’entreprise libérée, mythe ou réalité ? François Gueuze, expert RH, e-RH.org

• Quel vécu des ICT sur le management ?, Caroline Blanchot, UFCM-CGT

Table ronde : Le numérique et le management autrement

Animé par Estelle Piernas, Ugict-CGT

• Organisation du travail & Transformation numérique, Anca Boboc, sociologue Orange Labs

• Autonomie et respect du droit en matière de temps de travail c’est possible ?, Ludovic Lézier, DRH Humanis

• Réhabiliter les managers de proximité, Gérard Matencio, directeur de la transformation Enedis

• L’introduction du « new public management », Gilles Jeannot, École des ponts Paris Techs

• Quelles propositions syndicales ?, Jean-Luc Molins, Ugict-CGT

Clôture de la journée

• Marie-José Kotlicki, Ugict-CGT

Comme les salariés du secteur privé, les agents des collectivités territoriale sont exposés à la souffrance au travail. Ils s'en protègent grâce au sentiment de servir l'intérêt général.

Non, la souffrance au travail n’est pas réservée au secteur privé. Et oui, on peut être salarié d’une collectivité locale et se retrouver en burn-out. Un exemple? Bordeaux Metropole. Plus d’un an après le lancement de la mutualisation des services entre la Métropole de Bordeaux et des communes voisines, un rapport réalisé par un cabinet privé atteste de l’état de fatigue avancé des agents, aussi bien chez les cadres que chez leurs subordonnés. En cause, un changement mené au pas de charge, sans prendre en compte les implications sur le travail des employés –ceux de la direction des ressources humaines comprises.

Les employés de mairie font pourtant rarement parler d’eux, à l’image de la fonction publique territoriale (FPT) dont ils relèvent. Cette catégorie de fonctionnaires regroupe des métiers aussi divers que jardinier, agent d’un service d’état civil, Atsem (aide de l’enseignant) en petite section de maternelle, cantonnier, auxiliaire de puériculture, responsable de production culinaire (pour les cantines) ou encore sapeur-pompier professionnel. Seuls les éboueurs en grève font de temps en temps les gros titres dans les médias.

Les agents territoriaux français sont pourtant exposés, comme les salariés du secteur privé, aux maux du travail. Les travaux menés dans la continuité de ma thèse montrent qu’eux aussi peuvent connaître un niveau élevé de fatigue, l’une des trois composantes du burn-out dans sa définition scientifique —avec le cynisme et la perte d’accomplissement personnel. En dépit de la fameuse «sécurité de l’emploi», le surmenage et les conflits latents avec la hiérarchie ou entre collègues peuvent les pousser à envisager de quitter leur employeur, comme nous l’avons montré dans notre étude publiée en 2014.

Ce qui les fait tenir? Leur motivation pour le service public, un concept étudié depuis un quart de siècle. Ou, dit autrement, leur souci de l’intérêt général. Au regard de mes études, pour certaines menées avec ma collègue de la Haute école d’ingénierie et de gestion du canton de Vaud (Suisse) Céline Desmarais, on est bien loin de l’image de «fainéants», voire de «feignants», qui colle encore à la peau de ces fonctionnaires.

Des changements managériaux à chaque élection

Les agents territoriaux, ce sont près de 2 millions de personnes (soit plus du tiers des fonctionnaires) qui travaillent sous l’égide de plus de 50.000 employeurs, de la petite commune rurale à la région, en lien avec plus de 600.000 élus locaux. De nombreuses sources de difficultés au travail se combinent, à commencer par la double hiérarchie, administrative et politique. La FPT fait actuellement l’objet de restrictions budgétaires et d’une recherche de maîtrise accrue des effectifs. Ses agents sont directement confrontés aux demandes pressantes des publics en difficulté et à la montée des exigences d’administrés se comportant parfois comme des clients. Ils subissent des changements managériaux avec des élections tous les cinq ou six ans, des réformes voire des restructurations comme la loi Nouvelle organisation territoriale de la République (NOTRe) et la fusion des régions intervenue le 1^er janvier 2016, ou la mutualisation de services intercommunaux.

Dans ce contexte, l’un des facteurs identifiés comme pouvant protéger ces agents de la souffrance au travail est leur motivation pour le service public. Dans la définition proposée en 2005 par la Belge Annie Hondeghem et le Néerlandais Wouter Vandenabeelee, chercheurs en management public, il s’agit «d’une conviction, des valeurs et des attitudes qui dépassent l’intérêt personnel ou celui d’une organisation pour prendre en compte l’intérêt d’une entité politique plus vaste et qui induisent (…) une motivation pour tenir une conduite définie.»

Cette notion est étudiée depuis les années 1980 comme générant de la performance et des sentiments positifs par rapport au travail, dans le secteur public. Elle a été développée en réaction à une autre école, dite des choix publics, initiée au début des années 1960 par les économistes américains James Buchanan et Gordon Tullock, qui se focalise, elle, sur les motivations essentiellement financières des individus.

Engagement pour l’intérêt public, compassion, abnégation…

Nos travaux, publiés en 2012 dans la revue Politiques et management publique, ont quantifié pour la première fois les quatre dimensions de la motivation de service public chez des agents des collectivités locales françaises: attraction pour les politiques publiques, engagement pour l’intérêt public, compassion et abnégation. Les scores y sont comparables à ceux de 11 autres pays étudiés et s’échelonnent, pour ces différentes dimensions, entre 6,5 et 8,5 sur 10.

Néanmoins, nous avons identifié une forme de motivation de service public «à la française». En effet, les agents français la vivent avant tout comme un attachement à des questions de principes en faveur de l’intérêt général, plutôt que comme un engagement d’individu à individu. De plus, ils accordent une place centrale à l’État.

Le niveau de cette motivation est aussi élevé chez les agents en position d’exécution que chez les cadres, selon notre étude publiée en 2014 dans la Revue internationale des sciences administratives. L’une de nos recommandations vis-à-vis du management serait d’ailleurs de s’appuyer plus largement sur le désir d’être utile de leurs collaborateurs, en concevant les tâches de telle sorte que les agents voient davantage le résultat de leur travail sur les clients et les usagers.

Pas de rempart absolu contre la fatigue

Néanmoins, la motivation de service public n’est ni une garantie de bien-être, ni un rempart absolu contre la fatigue.

Dans une étude en attente de publication, mais dont les analyses sont disponibles en ligne, nous avons mis en évidence des liens significatifs entre le niveau de fatigue et la surcharge de travail, les contraintes et les conflits latents mesurés dix-huit mois plus tôt. De façon surprenante, nous avons notamment observé qu’une surcharge de travail tend… à diminuer la fatigue, quand elle est accompagnée d’un soutien du supérieur.

Un autre facteur est associé à une diminution de la fatigue: un bon niveau de communication avec les élus et une communication de visu avec les collègues et les supérieurs. Cela apparaît dans une autre étude que j’ai menée en 2013 pour l’Observatoire social territorial de la mutuelle nationale territoriale.

Les exécutants plus exposés à la fatigue que les cadres

Par ailleurs, les exécutants (catégorie C) présentent des niveaux significativement plus élevés de fatigue que les cadres (catégorie A). Ces derniers, en revanche, sont proportionnellement plus nombreux à envisager de quitter la collectivité qui les emploie. Ces résultats traduisent une situation inégale entre ces deux catégories. Les subordonnés sont plus exposés aux facteurs de risques psychosociaux comme la charge de travail, l’absence ou le manque d’autonomie, ou encore la violence de la part du public. Les cadres, détenant plus de diplômes, bénéficient eux d’opportunités de mobilité plus nombreuses. À Bordeaux Métropole, ils seraient plus nombreux à avoir considéré utile de répondre au questionnaire sur leur état de santé adressé par le cabinet privé.

A l’issue de cette plongée dans une fonction publique mal connue, nous mesurons à quel point le sentiment de rendre service à la population peut se révéler fort chez les agents territoriaux. Un directeur des services techniques opérationnels d’une commune de montagne utilisant des chasse-neige le souligne dans notre enquête de 2014. «L’hiver, les agents attendent la neige avec impatience, c’est incroyable, souligne-t-il. Là ils se sentent vraiment utiles!» La reconnaissance témoignée par les usagers, visible dans des enquêtes qualitatives comme celle-ci, mériterait d’être étudiée aussi dans des enquêtes quantitatives.

«Pas trop froid, assise à rien faire?»

L’image de fonctionnaires cherchant à en faire le moins possible aurait-elle vécu? Les Français témoignent d’un grand attachement aux services de proximité, comme le montre l’enquête IFOP pour la MNT et SMACL Assurances réalisée en mars 2017. Et ont globalement une bonne opinion des fonctionnaires territoriaux.

Pourtant, certains médias et responsables politiques continuent à véhiculer de tels préjugés, qui peuvent générer un sentiment de lassitude chez les agents territoriaux. Une employée de mairie en zone rurale nous avait ainsi livré un témoignage édifiant. Un administré lui avait lancé cette remarque purement gratuite: «En hiver, vous n’avez pas trop froid, assise à rien faire?» Une politique adaptée de gestion des ressources humaines devrait veiller à encourager la reconnaissance du travail accompli de la part de l’encadrement mais aussi du public.

Ainsi, plusieurs leviers peuvent être actionnés efficacement pour prévenir la fatigue chez les fonctionnaires territoriaux, dont les effets ne sauraient être compensés par leur motivation personnelle pour le service public. Cela vaut dans une période de bouleversement majeur, comme à Bordeaux Métropole, mais aussi le reste du temps, quelle que soit la collectivité locale.