 Cour Administrative d’Appel de Paris 2 mai 2017 n° 16PA02471

Dans le cas d’espèce, le médecin de prévention avait formulé plusieurs alertes concernant 3 agents qui faisaient état de difficultés relationnelles avec le directeur des services.

La com-mune avait refusé la protection fonctionnelle à l’une de ces agents et n’avait rien mis en place pour les protéger. La cour rappelle à la commune ses obligations pour assurer la sécu-rité et protéger la santé physique et morale de ses agents.

Pour bien comprendre de quoi il s’agit, voici quelques précisions issues de la même étude et de réflexions personnelles.

Qu’est-ce que le désengagement?

Le désengagement est la diminution de l’implication de l’individu vis à vis de son entreprise et de son travail. Ne trouvant plus de sens à sa tâche, brimé par l’image que le monde du travail lui renvoie de lui-même, découragé d’avoir le sentiment de faire des efforts en vain, las d’être déresponsabilisé par des contrôles et des reporting toujours plus fréquents, frustré de ne pouvoir prendre des initiatives ou de participer aux décisions qui le concernent, le salarié va progressivement se sentir libéré de l’engagement moral qui donnait du sens à son travail par une entreprise dont il ne voit venir en retour que sources de mécontentement.
Au lieu d’une contestation forte, il va choisir une passivité discrète, laisser faire… La colère s’exprimera sournoisement, parfois même sans que l’individu en ait conscience.

Or ce phénomène prend des proportions de plus en plus alarmantes depuis quelques années. Continuer de l’ignorer serait une grave erreur car le désengagement est justement invisible, toxique et… très coûteux.

Quelle sont les causes du désengagement ?

L’image de l’entreprise semble s’être détériorée au cours des trente dernières années. L’entreprise a perdu un visage humain au profit des visages anonymes du monde de la finance, d’obscures actionnaires et de fonds de pensions.
La méconnaissance du monde du travail par la jeune génération s’accentue, cela s’expliquant, entre autres, par l’allongement des études.

Le chômage massif et constant que subit notre société depuis les années 1970 a créé un climat de dépendance envers le monde du travail. La difficulté,  réelle ou supposée, de décrocher un job est entrée dans l’imaginaire collectif à travers de nombreuses œuvres littéraires ou cinématographiques. La relation entre l’individu et le travail s’en est trouvée pervertie et détériorée. Le sentiment de précarité et le décalage entre l’offre et la demande sur le marché du travail tendent à attaquer des besoins les plus fondamentaux comme la sécurité ou la reconnaissance.

"S’il semble difficile, voire impossible, de préciser ce qui provoque l’engagement des salariés, il est en revanche beaucoup plus aisé de repérer ce qui provoque leur désengagement."

Dans l’étude, l’auteur s’appuie sur plusieurs années d’audit en entreprise sous différentes formes (entretiens, questionnaires, enquêtes…) pour dresser un tableau des motifs de mécontentement accompagnant l’évolution de la société et du monde du travail. Des problématiques émergentes, souvent niées ou minimisées,  et encore peu perçues comme facteurs néfastes pour l’entreprise. Les motifs de satisfaction ou d’insatisfaction d’un salarié peuvent s’échelonnent en cercle autour de lui-même. Ainsi ses relations avec ses collègues de travail sont une source de préoccupation beaucoup plus concrète et réelle que l’image de la direction générale ou des perspectives d’avenir de l’entreprise.

Sachant cela, les principales causes du désengagement trouvent leurs sources dans les thèmes suivants :

Le rôle et la qualité du management sont des préoccupations permanentes dans notre culture depuis les années 1980. Le nombre d’articles et de sujets qui paraissent chaque jour en témoigne. Pour autant, les carences en compétences du management de proximité n’ont jamais été aussi flagrantes.

Avec une mission floue, pas toujours assumée, coincé entre ses équipes et sa propre hiérarchie, le manager a souvent du mal a s’épanouir dans son costume. L’entreprise lui demande beaucoup sans pour autant mettre en face la latitude d’action et l’autonomie que sa tache requière. Dans cette position inconfortable, le management de proximité peut tout à fait devenir une source d’insatisfaction chronique.

A travers les entretiens d’évaluation, Hubert Landier décrit cette position bancale du management de proximité:

En ce qui concerne les entretiens annuels et les critères portant sur les mesures salariales individuelles, les audits laissent apparaître une marge certaine entre les intentions de la direction et la façon dont les choses sont perçues par les intéressés. Ce n’est pas parce que les entretiens ont effectivement lieu qu’ils sont nécessairement bien faits et perçus comme utiles. Et ce n’est pas parce que les augmentations de salaire sont liées à des critères jugés objectifs par la direction que les intéressés en sont nécessairement informés, moyennant quoi leur ressenti peut être celui de mesures subjectives ou arbitraires.

Certaines grandes entreprises ont connu au cours de ces dernières années de véritables bouleversements : changements de métier, changement de périmètre, changement  parfois, de statut. Ces changements, qui conditionnaient parfois la survie de l’entreprise, ont dû se faire d’une façon accélérée.

En découlent des déficits d’information envers les salariés, de concertations  en même temps qu’une diminution de l’autonomie des managers de proximité, soumis à des directives laissant peu de marges de manœuvre localement.

La centralisation excessive entraîne également une diminution de la compréhension des objectifs, dictés par des standards impersonnels et la multiplication des outils de reporting, souvent mal acceptés par les salariés.

L’étude met en avant la différence de perspective entre les salariés et les dirigeants qui entraîne une incompréhension réciproque entre les réactions des uns face aux décisions des autres. Le manque d’accompagnement du changement a des conséquences terribles pour l’ensemble de l’entreprise.

L’individualisation des objectifs, les modifications incessantes de structure et le dispersement géographique rendent difficiles les rapports de collaboration, le tissage de liens et le sentiment de solidarité.

L’émergence des comportements individualistes, l’accélération des flux de données et une quantité de travail en constante augmentation contribuent largement à la détérioration de l’ambiance de travail.

Le point fondamental du rapport est le recul du sentiment d’appartenance à un collectif  au profit d’un sentiment de solitude. L’image des représentants du personnel et des syndicats s’est largement dégradée. La solidarité s’est effacée et son manque se fait ressentir de façon cruelle lorsque l’individu doit surmonter des difficultés ou qu’il se sent injustement traité.

Les salariés français tiennent en haute estime le travail bien fait et au sentiment de fierté qui en découle. Cette valeur qui fonde culturellement la notion de travail se voit de plus en plus contrariée par les nouvelles demandes économiques.

Hubert Landier explique:

Les valeurs investies dans le métier peuvent parfois entrer en contradiction avec les exigences de l’entreprise ; c’est le cas lorsque le salarié a le sentiment que celle-ci en vient à négliger « la belle ouvrage » pour des raisons de rentabilité ou que la noblesse attachée au métier se trouve niée, parfois brutalement, par l’introduction de méthodes nouvelles tendant à remettre en cause les pratiques traditionnelles. Il peut en résulter une impression de mépris du travail bien fait venant de la direction, et une hostilité à l’introduction d’innovations ou d’exigences de résultats jugées nécessaires par celle-ci.

L’absence de reconnaissance est sans doute l’erreur de management la plus répandue conduisant à un désengagement fort du salarié. Très mal vécue, elle exacerbe le sentiment d’injustice et, si elle devient chronique, remet en cause le rôle même du salarié.
Une autre conséquence du manque de reconnaissance – qui n’est pas le sujet du rapport – est à l’inverse un « sur-engagement ». Pour obtenir une reconnaissance absente, l’individu se lance dans une course frénétique d’exigences et d’investissement personnels, terrain très favorable au « burn out ».

Comment se manifeste le désengagement?

• Le manque d’efficacité personnelle et collective
• Le manque de proactivité
• Le développement du turn-over
• La progression de l’absentéisme

• Les risques psychosociaux

Le développement des risques psychosociaux est […] parallèle à celui du désengagement  Les audits de climat social laissent ainsi apparaître, au sein d’une même entreprise, des différences importantes d’un site d’exploitation à un autre en fonction de la qualité du management local

Ce que coûte le désengagement ?

Hubert Landier illustre cette question de la manière suivante:

Le désengagement des salariés peut coûter extrêmement cher à l’entreprise. À supposer une journée de grève suivie à 100 %, cela représente une journée de travail perdue ; à supposer par contre que l’ensemble du personnel réduise son efficacité de 20 % par rapport à son potentiel, cela représente une quarantaine de journées perdues pour une année pleine.

Le désengagement des salariés coûte à l’entreprise, à la société et aux individus. Il est difficile de chiffrer de manière précise ce coût mais l’étude nous donne un aperçu assez exhaustif des postes concernés :

Les départs impromptus coûtent évidement en prospection, recrutements et formation. Au-delà de cela, un salarié désengagé sera moins enclin à partir en s’étant assuré que l’ensemble de ses taches, compétences et connaissances soient optimum pour assurer sa succession sans difficulté.

Indépendamment de l’absentéisme incompressible, l’absentéisme « douteux » et l’absentéisme représenté par les troubles psychosociaux – dépressions nerveuses – représentent un coût qui peut être évalué. Cette évaluation, toutefois, ne saurait intégrer toutes les conséquences de l’absentéisme en termes, notamment, de retards dans l’exécution du travail.

Le désengagement des salariés conduit à une multiplication des retards, des erreurs, des malfaçons, des gaspillages de toutes sortes, à de la casse d’outils ou à la détérioration du matériel.

On en déduit naturellement une baisse de l’image de l’entreprise pour la clientèle : un service amoindri, des produits moins fiables, une perte de confiance.

Toutes les études le montrent, un engagement défectueux des salariés entraîne de facto une perte de rentabilité de l’entreprise ou d'efficacité pour un service public.

• Les conséquences négatives d’un état de stress sur les relations familiales et sociales
• Les conséquences négatives d’une mobilité forcée (destruction des liens de proximité, notamment)
• Un coût sociétal dû à la détérioration massive de l’état de santé des salariés due aux risques psycho-sociaux peu connus et très mal prévenus

 Déresponsabilisation, contrôles, hiérarchie pesante, autant  de vieilles méthodes enlevant aux salariés d’aujourd’hui la possibilité de s’épanouir dans leur travail et de faire progresser leur société. Certains l’on comprit, les autre en paieront le prix fort, et cela, au détriment de leur personnel.

Les violences et le harcèlement sont des réalités dans la sphère professionnelle, tant dans le secteur privé que dans la fonction publique.

Différentes enquêtes statistiques permettent d’apprécier l’ampleur et les formes que prennent les violences et le harcèlement, ainsi que les publics qui en sont plus particulièrement victimes.

Ainsi, l’enquête « Surveillance médicale des expositions aux risques professionnels » (SUMER, réalisée en 2010)(1) révèle que 22 % des salariés déclarent être confrontés systématiquement à un ou plusieurs comportements hostiles dans le cadre du travail, en particulier de la part du collectif de travail (collègues ou hiérarchie).

Les fonctionnaires se déclarent plus souvent touchés que la moyenne des salariés (24 %).

À la suite de l’accord du 20 novembre 2009 sur la santé et la sécurité au travail dans la fonction publique, l’accord sur la prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique, signé le 22 octobre 2013, a réaffirmé l’importance des enquêtes statistiques sur les risques professionnels, les conditions de travail et les risques psychosociaux.

Ainsi, l’enquête « Conditions de travail – édition 2013 » offre des résultats détaillés sur les conditions de travail et les risques psychosociaux dans la fonction publique, notamment par famille de métiers (2).

Elle montre que la fonction publique est plus souvent exposée aux « exigences émotionnelles » que le secteur privé.

43 % des agents de la fonction publique vivent des situations de tension dans leurs rapports avec le public ; près de 5% déclarent avoir été victimes, au cours des douze derniers mois, d’une agression physique ou sexuelle de la part du public.

C’est particulièrement le cas dans les familles de métiers « Justice » (76 %) et « Action sociale » (67 %).

De par la nature de leurs métiers, les agents publics doivent souvent calmer les gens (72 %) ou côtoyer des personnes en détresse (67 %).

Les familles les plus exposées sont celles des « Soins », de « l’Action sociale », de la « Justice » et de la « Sécurité, défense ».

Les agents de la fonction publique hospitalière, les femmes, les agents de catégorie C ont également un risque plus élevé d’avoir un travail émotionnellement exigeant.

Les agents de ces familles sont également plus souvent victimes d’agressions verbales de la part du public. C’est le cas de plus de 40 % des agents des familles « Sécurité, défense », « Action sociale », « Soins » et « Justice ». Les familles « Finances publiques » et « Éducation, formation, recherche » sont également plus exposées (33 % et 32 %) que la moyenne (29 %).

Ainsi, les personnels du ministère de l’Éducation nationale déclarent faire sensiblement plus souvent l’objet de menaces et d’insultes que l’ensemble des salariés. Globalement, les agents de la fonction publique, qui travaillent plus souvent en contact avec le public, sont plus fréquemment victimes d’agressions de la part du public que les salariés du secteur privé.

Identifier les violences dont peuvent être victimes les agents de la fonction publique, les définir et les quantifier revêt ainsi une importance particulière, afin que le collectif de travail – direction, encadrant de proximité, services des ressources humaines, acteurs de la prévention – puisse apporter des solutions adéquates : protection et accompagnement des victimes ; sanctions des auteurs de violences et harcèlement ; adaptation de l’organisation du travail pour réduire le risque de survenance de violences et harcèlement.

C’est pourquoi le présent guide propose, après un rappel des définitions et des sanctions encourues, de préciser le cadre de protection contre les violences et le harcèlement, défini par le statut général de la fonction publique (I). Puis, il offre des éléments afin de prévenir les situations de harcèlement et de violences (II) et d’intervenir lorsque ces situations se réalisent (III). Enfin, le guide présente des retours d’expériences mises en place dans les trois versants de la fonction publique (IV).

Article L. 1152-4 - Code du Travail

« L’employeur prend toutes les dispositions nécessaires en vue de prévenir les agissements de harcèlement moral. »

Qu’est-ce qu’un pervers narcissique? (PN)

Un PN est pervers ET narcissique.

Pervers : Sadique, il a du plaisir à infliger la souffrance morale (absence d’empathie et de culpabilité)

Narcissique : Excessivement désireux de puissance et de gloire, il s’admire, se croit supérieur aux autres et est le seul qui compte pour lui.

Manipulateur, il met ses proies sous emprise et les harcèle pour le plaisir et pour se valoriser.

Comment reconnaître le PN dans l’entreprise ?

Le plus souvent, il adopte au premier abord le masque du charmeur (moins fréquemment celui du généreux, du timide ou du tyran).

Restons sur le cas le plus fréquent.

Séduisant, sa poignée de main peut être exagérément longue ou ferme, son menton haut, sa présentation soignée. Loquace et « grandiose », il a du bagou et parle souvent crûment.

En réunion, il arrive souvent en retard et ne s’en excuse pas. Il prend de la place (repousse les objets placés devant lui) et attire l’attention. Il peut créer la surprise : se mettre en colère, humilier un collaborateur ou quitter la réunion sans explication. Pour éviter d’être pris en défaut ou si un autre est trop mis en valeur, il embrouille avec des grandes tirades compliquées, logiques en apparence uniquement ou change subitement de sujet. S’il est réellement pris en défaut ou confronté à un refus, il accuse les autres, cherche à les faire culpabiliser, et peut se victimiser ou se mettre en colère. Il ne se remet jamais en cause (sincèrement, mais il simule très bien).

Son management est incohérent et son équipe souvent divisée. Il y instille un sentiment de malaise et de non-liberté, et génère du stress et de la confusion. Il parvient cependant à rallier un petit « fan club ». Il cherche à intimider et s’assure qu’aucune tête ne le dépasse. Il peut se montrer alternativement amical, recueillir des confidences (attention ! il fait des « dossiers » !) puis froid et absent (ne répond plus aux mails etc.). Il ne tient pas compte de l’emploi du temps de ses collaborateurs (demandes faites à la dernière minute, annulations de réunions etc.), peut entrer "brutalement" dans leur bureau, et les pousser à faire des choses qui ne leur ressemblent pas (illégales, immorales). Il peut ignorer les demandes personnelles même s’il dit s’en occuper (mobilité interne, augmentation, formation, etc.). Même en son absence, il reste très présent dans les conversations, il parasite les pensées…

Ambitieux, il poursuit des projets d’envergure, challengeants, valorisants, exposés ou susceptibles de le mettre en position de pouvoir.

Il n’agit pour le bénéfice de l’entreprise, de ses collaborateurs et de ses clients que dans le mesure où cela sert ses propres intérêts : sa carrière, son statut, ses revenus, son prestige.

Il est donc peu respectueux des règles éthiques, légales et administratives (il n’a pas réellement de conscience morale).

Le pouvoir stimule ses tendances perverses et nourrit son narcissisme, il l’incite donc à prendre des risques. De plus, imprévisible, il peut prendre des décisions importantes de façon impulsive. Ainsi, haut placé, il est une véritable bombe à retardement.

Il ment constamment pour tout et n'importe quoi (performances exceptionnelles de ses enfants, histoires étonnantes qui lui sont arrivées, succès professionnels, etc.). Il peut ainsi accéder à des fonctions pour lesquelles il n’est pas compétent. Il énonce de grands principes qu’il ne s’applique pas à lui-même. Ne supportant pas la critique, il nie même les évidences.

Constamment manipulateur, il peut changer d’attitude instantanément selon les circonstances et interlocuteurs, il fait passer ses messages par les autres pour pouvoir nier en être l'auteur si besoin, et divise pour mieux régner.

Au fond très jaloux, il dénigre beaucoup les autres, se montre ironique, caustique ou agacé par leur médiocrité. On est avec lui ou contre lui. Si vous êtes contre lui, il vous menacera plus ou moins explicitement. Il est rancunier, tactique et revanchard.

Cet article vous a aidé à y voir plus clair ? Merci beaucoup pour votre témoignage.

Vous pensez qu’il peut aider quelqu’un à ouvrir les yeux ? Merci beaucoup de faire suivre.

Définition de la notion de risques psychosociaux : « elle englobe toutes les formes de stress engendrées par les conditions de travail ou les relations professionnelles, qui mettent en jeu l’intégrité physique et la santé mentale des salariés. Le harcèlement et la violence au travail font parties intégrantes de ces risques et du dispositif de plan de santé au travail 2012-2014. » (Source www.gouvernement.fr/gouvernement/l’accord-interprofessionnel-sur -le-harcèlement et la violence au travail.)

L’ANACT (agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) les définit ainsi : « Le champ psychosocial renvoie à des aspects psychologiques de la vie sociale au travail. Les troubles psychosociaux (stress, violence…) apparaissent lorsqu’il y a un déséquilibre dans ce système constitué par l’individu et son environnement de travail. Les conséquences de ce déséquilibre sont multiples sur la santé physique et psychique".

Les risques psychosociaux ont un caractère multifactoriel, complexe, c’est pourquoi il est difficile de trouver spontanément les comportements justes pour y faire face.

Une fois, la définition posée, on peut les aborder à travers 7 points de vigilance :

1. Repérer les signaux dits faibles :

• Des départs, des démissions, un turn-over important, des plaintes et des mécontentements exprimés auprès des managers, des collègues ou du médecin du travail
• Des salariés qui ne souhaitent plus participer aux projets et aux temps collectifs de l’entreprise
• Une fatigue et une nervosité visible, des conflits fréquents entre les salariés, ou avec la hiérarchie, des changements d’humeurs, d’ambiance dans l’équipe de travail….
• Une augmentation de l’absentéisme et tout particulièrement ce que l’on nomme le micro absentéisme (1 à 2 jours d’absence, répétés)
• Des salariés qui ne prennent pas leurs congés, ou leurs RTT…

Tous ces signes mis bout à bout doivent vous aider à évaluer le risque : pour la personne, pour l’équipe, pour l’organisation

2. Avoir une grille de lecture  :

Irritants petites actions répétées perçues comme des injustices harcèlement, discrimination, fatigue, surcharge mentale, stress, burn out (définitions). Cela peut aller jusqu’à des manifestations physiques de stress : sommeil perturbé, contractures musculaires, irritabilité ou tristesse

On l’a dit les RPS sont une combinatoire de facteurs, un faisceau d’indicateurs pas toujours faciles à cerner

Il est nécessaire de prendre en compte les différentes formes d’organisation :

• Y a-t-il un contexte de changement organisationnel qui génère de l’insécurité pour les salariés ?
• L’organisation permet-elle de faciliter la conciliation vie professionnelle et vie personnelle au-delà de ce qui est prévu par la loi (temps de trajet = temps de repos) ?

Le Stress :

C’est la perception des contraintes subies et des ressources dont on dispose pour y faire face

Ce que génère un stress auquel il n’est plus possible de faire face génère un sentiment de mal-être et de souffrance au travail.

Le stress peut se manifester par :

1. Des troubles du sommeil, de la vigilance, de l’attention : ils peuvent entraîner une augmentation des risques d’accidents du travail.
2. Des roubles émotionnels.
3. Des troubles digestifs : coliques et/ou gastralgies, des pathologies fonctionnelles telles que des gastrites ou des colopathies

Le stress chronique peut aussi entraîner des altérations de la santé pouvant devenir irréversibles :

1. Hypertension.
2. Troubles métaboliques.
3. Problèmes cardio-vasculaires et lipidiques.
4. Troubles Musculo-Squelletiques (TMS)
5. Troubles anxio-dépressifs – des symptômes physiques : muscles tendus, migraines et maux de tête, digestion difficile, fatigue inexpliquée, malaises…
6. Des symptômes psychologiques : apparition d’un nombre croissant d’émotions négatives comme l’inquiétude, le découragement, l’agacement, l’énervement, la tension, l’insatisfaction, des problèmes de sommeil, des crises de larmes…
7. Des symptômes comportementaux : augmentation de la consommation d’alcool, de tabac ou de café, tendance à la boulimie ou au contraire perte d’appétit, tendance à s’isoler des autres, agressivité…

Les symptômes liés au stress, harcèlement ou épuisement, expriment tous un mal-être individuel et personnel. Ils constituent donc des facteurs de risques particulièrement complexes qui illustrent toute une gamme possible de réactions personnelles aux contraintes du travail. Ils doivent être examinés avec beaucoup de précaution, en tenant compte de la spécificité de chaque personne

3. Agir : L’Anact propose d’analyser les RPS selon 4 axes :

• Les tensions liées aux changements du travail : réorganisations, déménagements successifs, modifications impromptues des définitions des missions, mutations, rachats, contexte économique engendrent une incertitude des collaborateurs sur leur devenir professionnel.
• Les tensions liées aux valeurs et exigences du salarié : le souci de tout bien faire peut mener au burnout (faire un lien wiki pour définition), la difficulté à répondre à la charge mentale…
• Les tensions liées aux relations, aux comportements : le climat relationnel est –il tendu, le ton des mails est-il sec, voire irrespectueux des personnes, les agressions verbales sont-elles en augmentations, les manipulations ?
• Les tensions liées aux contraintes de travail : Les entreprises mettent en place certains modes d’organisation et de management. Ceux-ci peuvent, à terme, se révéler être des sources de tensions dans le travail, s’ils ne permettent plus aux salariés de gérer les aléas, deviennent trop rigides et engendrent une pression permanente.

Que peut-on faire dans son rôle de manager qui soit directement dans son champ d’action ? :

• Rencontrer, écouter avec sincérité et authenticité
• Eviter les injonctions paradoxales dans les messages que l’on passe à ses collaborateurs : Une injonction paradoxale consiste à : « prescrire des consignes confuses et contradictoires qui rendent le travail infaisable, ce qui sera reproché dans un second temps » (in « Travailler à armes égales » de Marie Pezé)
• Etre vigilant concernant les exigences en termes de qualité et de quantité.

Pour éviter cela, les pistes d’action peuvent être :

• Fixer des objectifs réalistes en concertation avec les salariés et en tenant compte des réalités de terrain à gérer
• Revoir la répartition des tâches et de la charge de travail
• Mieux planifier le travail et donner la possibilité aux salariés d’anticiper leurs tâches
• Développer l’autonomie tout en donnant les moyens de l’exercer
• Clarifier un cadre et des règles de fonctionnement
• Repréciser qui fait quoi dans l’entreprise
• Ne pas négliger le rôle des managers de proximité
• Favoriser le travail d’équipe et l’entraide.
• Veiller à la reconnaissance de ses équipes (chacun se sent-il important, compétent, aimable)
• Clarté des systèmes de rémunération et des critères d’attribution des promotions et augmentations individuelles, respect dans la relation, développement du sentiment d’estime de soi, sécurité d’emploi ou peur de la perte de façon régalienne perspectives de promotion La solitude est un facteur de RPS et de souffrance, se sentir seul face à l’adversité diminue sa capacité à produire des moyens de défense efficaces.
• L’ennui est également reconnu comme un facteur de souffrance, c’est pour cette raison que les mises au placard, la perte de matière de ses missions ou être payé à rien faire est un facteur de souffrance

4. Identifier les acteurs :

• En premier lieu à la DRH doit jouer son rôle d’information de l’ensemble des salariés, de sensibilisation des managers et développer dans son mode de communication et vers ses propres ses équipes un comportement irréprochable en la matière. De plus la DRH est responsable de l’élaboration du document unique (lien vers une définition wiki) qui répertorie l’ensemble des risques et les moyens mis en œuvre pour y faire face. S’il existe un observatoire du stress, les managers devraient en être destinataires pour avoir suffisamment d’informations sur l’état des lieux de l’entreprise et pouvoir agir en tenant compte du contexte global..
• Les IRP et notamment le CHSCT peuvent être une précieuse source d’information sur les incidents ou évènements liés aux risques psycho-sociaux, vous managers y avaient accès et je vous conseille de lire attentivement les comptes rendus trimestriels.*

• La médecine du travail est un interlocuteur institutionnel soumis au secret médical, votre rôle consistera à en parler à un salarié que vous sentez « fragilisé »

• Enfin, vos collègues, sont des sources de soutien si vous vous questionnez sur certains indicateurs qui pourraient vous alerter.

5. Encourager le collectif :

Dans le plan santé au travail 2010 -2014 il est précisé que « la santé au travail et l’amélioration des conditions de travail sont une clef de la performance économique et sociale et de la compétitivité développer la cohésion d’équipe, l’assistance et la collaboration de l’ensemble des collègues pour accomplir les taches »

Or, nos formes d’organisation développent l’individualisation des tâches et des objectifs, l’éloignement physique des collaborateurs. Le management par les processus déshumanise la prise de décision et peut donner un sentiment de perte de sens et d’isolement.

Les processus peuvent engendrer une monotonie des tâches, un sentiment de perte de la reconnaissance professionnelle, de son talent (qui consiste justement à savoir agir pour régler une situation, quelquefois en sortant du cadre)

6. Prévenir :

L’accord cité plus haut précise également l’importance de la prévention et pour cela de tenir compte des phénomènes de stress découlant de « facteurs tenant à l’organisation du travail, l’environnement du travail ou une mauvaise communication dans l’entreprise ». Les mesures préconisés sont de « sensibiliser les équipes et former le management » ainsi que « améliorer l’organisation, les processus, l’environnement de travail et de faciliter les échanges et le dialogue ».

Le plan santé au travail vise à encadrer la prévention comme »fondement du système de protection sociale et de relations professionnelles et comme condition du progrès économique et social « assurer à chacun la préservation de son intégrité physique et psychique de son bien être au travail et le bénéfice de conditions de travail de qualité.

7. Se protéger :

Comment manager son équipe avec efficacité en se libérant des préjuges des croyances et de ses propres filtres son âge son genre son origine sa sante son handicap visible ou pas ?

Vous-mêmes, managers, vous arrive-t-il de ressentir régulièrement de la peur en venant travailler, avez-vous constatés ces troubles physiques que je liste plus haut ? Vous sentez vous facilement irrité, pas assez reconnu par votre propre hiérarchie, ne faisant pas partie d’un ensemble managérial cohérent, soumis à des injonctions paradoxales. Votre sommeil, votre estime de vous-même, sont-ils vacillants ?

Arrivez-vous à prendre du temps prendre du temps pour oxygéner vos modes de pensée, les remettre en question et bouger pour libérer aussi de l’énergie mentale ?

Face à une pression forte au contexte de crise à la difficulté de séparer sphère privée et sphère professionnelle, attention à ne pas verser dans le « trop » qui fragilise : trop impliqué, trop engagé, trop à l’écoute, trop au service de… qui peut un jour revenir comme un boomerang si vous devenez à votre tout un bouc émissaire de l’organisation suite à une opposition, un refus, ou une trop grande soumission.

En conclusion nous sommes des êtres humains avant d’être des êtres de travail…

http://www.travailler-mieux.gouv.fr/

http://www.inrs.fr/

http://www.mieux vivreautravail.anact.fr/