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L'UFICT, le syndicalisme CGT spécifique aux cadres.

Liens

Union départementale CGT de la Marne

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Coordination CGT des services publics territoriaux rémois

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Syndicat CGT Ville de Charleville-Mézières

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Syndicat CGT des Agents Territoriaux de la Communauté d'Agglomération Charleville - Mézières / Sedan

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Syndicat CGT du Conseil général des Ardennes 

http://www.cgtcg08.com/

 

CGT territoriaux Amiens

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CGT Finances publiques 51

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Conseiller du salarié 51

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Observatoire des Risques PSycho - Sociaux au sein de la Fonction publique territoriale

http://www.observatoiredesrpsauseindelafpt.fr/

 

 

Pour un management alternatif

8 décembre 2017 5 08 /12 /décembre /2017 12:14
Actes de gestion en matière de ressources humaines des collectivités territoriales

Dans le cadre du dispositif d’évaluation des dépenses publiques instauré par la loi de programmation des finances publiques 2014-2019 (article 22), une revue de dépenses portant sur les actes de gestion en matière de ressources humaines des collectivités territoriales a été réalisée en 2017, conjointement par l’Inspection générale de l’administration (IGA) et le Contrôle général économique et financier (CGéfi).

En termes de coût, au-delà de la masse salariale consacrée directement par les collectivités territoriales à leur fonction RH, il convient d’ajouter les dépenses correspondant au total des missions obligatoires et facultatives des CDG. Ainsi, le coût total de la fonction RH pour les collectivités est estimé à environ 1,7 Md€ en 2014, soit 1,3 % de leurs dépenses de fonctionnement et 0,7 % de leurs dépenses totales.

22 recommandations autour de 5 axes :

· Mieux connaître et piloter les dépenses RH des collectivités territoriales ;
· Conforter l’attractivité et l’expertise collective des CDG ;
· Renforcer l’efficacité de la fonction RH au sein et entre les collectivités territoriales ;
· Promouvoir une meilleure articulation des acteurs de la GRH des collectivités territoriales ;
· Simplifier les normes, les procédures et les contrôles dans le domaine GRH des collectivités territoriales.

Pour les auteurs du rapport, "leur mise en oeuvre permettrait d’exploiter les treize pistes d’économies identifiées, dont le cumul brut s’établit à environ 250 M€ en année pleine, soit plus de 10 % des dépenses affectées à la gestion des ressources humaines des collectivités territoriales, même s’il convient d’appréhender avec prudence le montant de ces économies potentielles, dans la mesure où leur estimation repose sur des hypothèses qui n’ont pu être totalement vérifiées, faute de pouvoir disposer de données fiables et exhaustives tant sur le coût de la GRH des collectivités territoriales que sur la mesure d’impact et le degré de diffusion des projets et dispositifs susceptibles d’en améliorer l’efficacité. Pour les mêmes raisons, la mission n’a pu, d’une part, estimer ces économies potentielles en prenant en compte les investissements nécessaires à la mise en oeuvre des projets et dispositifs y concourant et, d’autre part, simuler leur répartition par niveau et strate de collectivités territoriales.

Parmi ces pistes, quatre d’entre-elles représentent plus de 80% du montant des économies potentielles estimées et reposent, soit sur des gains de productivité assis sur une réduction des ETP nécessaires à la réalisation des opérations de gestion RH au sein des collectivités territoriales, soit sur des économies d’échelle davantage mobilisées au sein du réseau des CDG.."

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30 novembre 2017 4 30 /11 /novembre /2017 13:34
Les grandes grèves du siècle dernier ont laissé place à des millions de microgrèves intérieures

Pour bien comprendre de quoi il s’agit, voici quelques précisions issues de la même étude et de réflexions personnelles.

Qu’est-ce que le désengagement?

Désengager: Libérer d’un engagement.

Le désengagement est la diminution de l’implication de l’individu vis à vis de son entreprise et de son travail. Ne trouvant plus de sens à sa tâche, brimé par l’image que le monde du travail lui renvoie de lui-même, découragé d’avoir le sentiment de faire des efforts en vain, las d’être déresponsabilisé par des contrôles et des reporting toujours plus fréquents, frustré de ne pouvoir prendre des initiatives ou de participer aux décisions qui le concernent, le salarié va progressivement se sentir libéré de l’engagement moral qui donnait du sens à son travail par une entreprise dont il ne voit venir en retour que sources de mécontentement.
Au lieu d’une contestation forte, il va choisir une passivité discrète, laisser faire… La colère s’exprimera sournoisement, parfois même sans que l’individu en ait conscience.

Or ce phénomène prend des proportions de plus en plus alarmantes depuis quelques années. Continuer de l’ignorer serait une grave erreur car le désengagement est justement invisible, toxique et… très coûteux.

Quelle sont les causes du désengagement ?

Une image négative de l’entreprise ou de l'administration

L’image de l’entreprise semble s’être détériorée au cours des trente dernières années. L’entreprise a perdu un visage humain au profit des visages anonymes du monde de la finance, d’obscures actionnaires et de fonds de pensions.
La méconnaissance du monde du travail par la jeune génération s’accentue, cela s’expliquant, entre autres, par l’allongement des études.

Le chômage massif et constant que subit notre société depuis les années 1970 a créé un climat de dépendance envers le monde du travail. La difficulté,  réelle ou supposée, de décrocher un job est entrée dans l’imaginaire collectif à travers de nombreuses œuvres littéraires ou cinématographiques. La relation entre l’individu et le travail s’en est trouvée pervertie et détériorée. Le sentiment de précarité et le décalage entre l’offre et la demande sur le marché du travail tendent à attaquer des besoins les plus fondamentaux comme la sécurité ou la reconnaissance.

Les causes internes à l’entreprise

"S’il semble difficile, voire impossible, de préciser ce qui provoque l’engagement des salariés, il est en revanche beaucoup plus aisé de repérer ce qui provoque leur désengagement."

Dans l’étude, l’auteur s’appuie sur plusieurs années d’audit en entreprise sous différentes formes (entretiens, questionnaires, enquêtes…) pour dresser un tableau des motifs de mécontentement accompagnant l’évolution de la société et du monde du travail. Des problématiques émergentes, souvent niées ou minimisées,  et encore peu perçues comme facteurs néfastes pour l’entreprise. Les motifs de satisfaction ou d’insatisfaction d’un salarié peuvent s’échelonnent en cercle autour de lui-même. Ainsi ses relations avec ses collègues de travail sont une source de préoccupation beaucoup plus concrète et réelle que l’image de la direction générale ou des perspectives d’avenir de l’entreprise.

Sachant cela, les principales causes du désengagement trouvent leurs sources dans les thèmes suivants :

Un problème de qualité du management

Le rôle et la qualité du management sont des préoccupations permanentes dans notre culture depuis les années 1980. Le nombre d’articles et de sujets qui paraissent chaque jour en témoigne. Pour autant, les carences en compétences du management de proximité n’ont jamais été aussi flagrantes.


Avec une mission floue, pas toujours assumée, coincé entre ses équipes et sa propre hiérarchie, le manager a souvent du mal a s’épanouir dans son costume. L’entreprise lui demande beaucoup sans pour autant mettre en face la latitude d’action et l’autonomie que sa tache requière. Dans cette position inconfortable, le management de proximité peut tout à fait devenir une source d’insatisfaction chronique.

A travers les entretiens d’évaluation, Hubert Landier décrit cette position bancale du management de proximité:

En ce qui concerne les entretiens annuels et les critères portant sur les mesures salariales individuelles, les audits laissent apparaître une marge certaine entre les intentions de la direction et la façon dont les choses sont perçues par les intéressés. Ce n’est pas parce que les entretiens ont effectivement lieu qu’ils sont nécessairement bien faits et perçus comme utiles. Et ce n’est pas parce que les augmentations de salaire sont liées à des critères jugés objectifs par la direction que les intéressés en sont nécessairement informés, moyennant quoi leur ressenti peut être celui de mesures subjectives ou arbitraires.

Une centralisation excessive et un abus des procédures

Certaines grandes entreprises ont connu au cours de ces dernières années de véritables bouleversements : changements de métier, changement de périmètre, changement  parfois, de statut. Ces changements, qui conditionnaient parfois la survie de l’entreprise, ont dû se faire d’une façon accélérée.

En découlent des déficits d’information envers les salariés, de concertations  en même temps qu’une diminution de l’autonomie des managers de proximité, soumis à des directives laissant peu de marges de manœuvre localement.


La centralisation excessive entraîne également une diminution de la compréhension des objectifs, dictés par des standards impersonnels et la multiplication des outils de reporting, souvent mal acceptés par les salariés.

L’incompréhension des changements en cours

L’étude met en avant la différence de perspective entre les salariés et les dirigeants qui entraîne une incompréhension réciproque entre les réactions des uns face aux décisions des autres. Le manque d’accompagnement du changement a des conséquences terribles pour l’ensemble de l’entreprise.

La dissolution des équipes et le développement de la solitude au travail

L’individualisation des objectifs, les modifications incessantes de structure et le dispersement géographique rendent difficiles les rapports de collaboration, le tissage de liens et le sentiment de solidarité.


L’émergence des comportements individualistes, l’accélération des flux de données et une quantité de travail en constante augmentation contribuent largement à la détérioration de l’ambiance de travail.


Le point fondamental du rapport est le recul du sentiment d’appartenance à un collectif  au profit d’un sentiment de solitude. L’image des représentants du personnel et des syndicats s’est largement dégradée. La solidarité s’est effacée et son manque se fait ressentir de façon cruelle lorsque l’individu doit surmonter des difficultés ou qu’il se sent injustement traité.

La remise en cause des valeurs sur lesquelles se fonde le travail

Les salariés français tiennent en haute estime le travail bien fait et au sentiment de fierté qui en découle. Cette valeur qui fonde culturellement la notion de travail se voit de plus en plus contrariée par les nouvelles demandes économiques.

Hubert Landier explique:

Les valeurs investies dans le métier peuvent parfois entrer en contradiction avec les exigences de l’entreprise ; c’est le cas lorsque le salarié a le sentiment que celle-ci en vient à négliger « la belle ouvrage » pour des raisons de rentabilité ou que la noblesse attachée au métier se trouve niée, parfois brutalement, par l’introduction de méthodes nouvelles tendant à remettre en cause les pratiques traditionnelles. Il peut en résulter une impression de mépris du travail bien fait venant de la direction, et une hostilité à l’introduction d’innovations ou d’exigences de résultats jugées nécessaires par celle-ci.

L’absence de reconnaissance du travail et des efforts accomplis

L’absence de reconnaissance est sans doute l’erreur de management la plus répandue conduisant à un désengagement fort du salarié. Très mal vécue, elle exacerbe le sentiment d’injustice et, si elle devient chronique, remet en cause le rôle même du salarié.
Une autre conséquence du manque de reconnaissance – qui n’est pas le sujet du rapport – est à l’inverse un « sur-engagement ». Pour obtenir une reconnaissance absente, l’individu se lance dans une course frénétique d’exigences et d’investissement personnels, terrain très favorable au « burn out ».

Comment se manifeste le désengagement?

Pour l’entreprise :

  • Le manque d’efficacité personnelle et collective
  • Le manque de proactivité
  • Le développement du turn-over
  • La progression de l’absentéisme

Pour l’individu :

  • Les risques psychosociaux

Le développement des risques psychosociaux est […] parallèle à celui du désengagement  Les audits de climat social laissent ainsi apparaître, au sein d’une même entreprise, des différences importantes d’un site d’exploitation à un autre en fonction de la qualité du management local

Ce que coûte le désengagement ?

Hubert Landier illustre cette question de la manière suivante:

Le désengagement des salariés peut coûter extrêmement cher à l’entreprise. À supposer une journée de grève suivie à 100 %, cela représente une journée de travail perdue ; à supposer par contre que l’ensemble du personnel réduise son efficacité de 20 % par rapport à son potentiel, cela représente une quarantaine de journées perdues pour une année pleine.

Le désengagement des salariés coûte à l’entreprise, à la société et aux individus. Il est difficile de chiffrer de manière précise ce coût mais l’étude nous donne un aperçu assez exhaustif des postes concernés :

Turn-over excessif

Les départs impromptus coûtent évidement en prospection, recrutements et formation. Au-delà de cela, un salarié désengagé sera moins enclin à partir en s’étant assuré que l’ensemble de ses taches, compétences et connaissances soient optimum pour assurer sa succession sans difficulté.

Absentéisme

Indépendamment de l’absentéisme incompressible, l’absentéisme « douteux » et l’absentéisme représenté par les troubles psychosociaux – dépressions nerveuses – représentent un coût qui peut être évalué. Cette évaluation, toutefois, ne saurait intégrer toutes les conséquences de l’absentéisme en termes, notamment, de retards dans l’exécution du travail.

Perte d’efficacité et de la perte d’image

Le désengagement des salariés conduit à une multiplication des retards, des erreurs, des malfaçons, des gaspillages de toutes sortes, à de la casse d’outils ou à la détérioration du matériel.

On en déduit naturellement une baisse de l’image de l’entreprise pour la clientèle : un service amoindri, des produits moins fiables, une perte de confiance.

Perte de rentabilité

Toutes les études le montrent, un engagement défectueux des salariés entraîne de facto une perte de rentabilité de l’entreprise ou d'efficacité pour un service public.

Un coût humain et sociétal

  • Les conséquences négatives d’un état de stress sur les relations familiales et sociales
  • Les conséquences négatives d’une mobilité forcée (destruction des liens de proximité, notamment)
  • Un coût sociétal dû à la détérioration massive de l’état de santé des salariés due aux risques psycho-sociaux peu connus et très mal prévenus

 Déresponsabilisation, contrôles, hiérarchie pesante, autant  de vieilles méthodes enlevant aux salariés d’aujourd’hui la possibilité de s’épanouir dans leur travail et de faire progresser leur société. Certains l’on comprit, les autre en paieront le prix fort, et cela, au détriment de leur personnel.

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28 novembre 2017 2 28 /11 /novembre /2017 13:23

 

 

 

 

 

Compte –rendu de la réunion DRH – syndicats du 27 11 2017

 

Syndicats présents : UFICT CGT du Grand Reims, CGT Ville, CFDT, SUD et SA FPT

DRH (3), Mission événement, Direction de l’éducation et DSIT.

 

I/ CREP 2017

 

Une présentation de la note sur l’entretien annuel d’évaluation a donné lieu aux précisions suivantes le plus souvent à la demande de la CGT :

 

L’entretien annuel est obligatoire : Il existe certains secteurs ou l’employeur déroge à cette obligation comme l’éducation et le conservatoire.

 

Volet formation : il existe 3 natures de vœux. Vœux de l’employeur (N+1), Vœux de préparations examens et concours (Agent), Vœux de l’agent dans le cadre de la mobilité interne sur des métiers de la collectivité.

 

Formation et absence de CREP : Les ATSEM comme les agents qui n’auraient pas eu de CREP peuvent formuler des demandes de formation en utilisant le «  bulletin de formation hors CREP ».

 

Changement d’affectation et CREP : le N+1 de l’agent pour 2017 transmet au N+1 de 2018 les éléments d’évaluation de l’année 2017. Le N+1 2018 réalise l’entretien annuel d’évaluation et fixe les objectifs, remplit les éléments relatifs à l’année à venir.

 

Inscription sur une liste d’aptitude et examen professionnel : le CREP est l’occasion d’évoquer ce sujet. La plus grande confusion règne en la matière. Une note de cadrage de la DRH s’impose. Un accord est donné à cette demande. Les agents qui s’inscrivent sur des listes d’aptitudes et qui ne seraient pas nommés sur les 4 ans qui suivent perdent le bénéfice de l’examen, y compris s’ils souhaitent rejoindre une autre collectivité (précision de la DRH).

 

IFSE : Les agents et cadres qui considèrent que leur IFSE  (régime indemnitaire) n’est pas celui correspondant à leur fonction peuvent se référer à la délibération créant le RIFSEEP et l’indiquer dans leur CREP.

Complément Individuel Annuel (CIA) de rémunération : des sanctions financières sont possibles à l’égard des agents ayant eu des rapports négatifs formalisés et communiqués à la DRH.  Moins d’une dizaine d’agents est concernée. Un recours auprès de la direction générale sera possible. Un agent qui a été sanctionné mais qui n’a pas de rapport négatif aura sa prime (dixit la DRH à qui nous avons fait répéter pour être certains des propos).

 

ATT/RTT : Cette année, les cadres auront à valider sur l’espace ma GRH  au cours du mois de décembre le choix  entre ATT ou non dans ma GRH, en lien avec leur n+1. L’UGICT CGT a rappelé la promesse des candidats aujourd’hui à la tête de l’exécutif d’augmenter le nombre de jours d’ATT pour respecter la législation. Un groupe de travail temps de travail sera créé en 2018.

 

Télétravail : Un groupe de travail télétravail sera créé en 2018.

 

II/ DSIT

 

Le fonctionnement et l’organisation de la DSIT vont évoluer pour faire à la création du Grand Reims et aux mutualisations (Pôles du Grand Reims, Ecoles du Grand Reims, Satellites, Communes du Grand Reims). 6 groupes de travail ont été mis en place et ont débouché sur 5 plans d’actions.  Le dernier volet de ce processus a pris la forme d’un séminaire de la DSIT le 24 novembre. La DSIT évolue vers une logique de services rendus. Le Comité technique de décembre 2017 sera saisi de ce dossier.

La CGT a posé la question  des moyens humains.

 

III/ Regroupement de la mission événement et de la communication interne – Directrice de la mission événement

 

La mission événement et la communication interne sont regroupées. La communication interne  est rattachée au DGS. Elle s’orientera vers une communication de nature managériale. Le Comité technique de décembre 2017 sera saisi de ce dossier.

 

IV/ Création d’un service « guichet unique » à la direction de l’éducation, mise en œuvre d’une dématérialisation – directrice de l’éducation

 

Le Comité technique de décembre 2017 sera saisi de ce dossier.

 

V/ Adhésion de la Ville à Pôle emploi après le Grand REIMS

 

VI/ Groupe de travail déprécarisation

 

Ce groupe de travail devrait avoir lieu avant la fin de l’année. La CGT et l’UFICT CGT ont souhaité que toutes les formes de précarité (comme exprimé lors de l’AG du personnel) soient traitées.

 

La CGT a posé la question suivante : « une fois les contrats aidés partis, qui va faire leur travail ? »

L’UFICT CGT a formulé le vœu (comme exprimé lors de l’AG du personnel) que tous les contrats aidés soient titularisés immédiatement. L’UFICT a proposé aux syndicats présents (CFDT, SA FPT et SUD) de s’associer à cette démarche. La réponse a été unanimement oui.

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7 novembre 2017 2 07 /11 /novembre /2017 18:32
Apprendre à manager le travail. Livre blanc des initiatives en formation initiale et continue (ANACT)

Faire évoluer la formation initiale et continue des dirigeants, managers, ingénieurs et chefs de projet pour qu’ils prennent mieux en compte les enjeux de qualité de vie au travail, telle est l’ambition de l'initiative « Faire École » que le réseau Anact-Aract a lancé à l’échelle nationale en 2014. 

Dans le cadre de cette mission fixée par le Contrat d’Objectifs et Performances 2014-2017 une série d’auditions a été menée pour échanger avec des acteurs du monde de l’entreprise, de la formation continue et de l’enseignement supérieur au sujet de la prise en compte de la qualité de vie au travail dans les formations de management

Celles-ci ont révélé différentes pistes d’action pour pouvoir faire bouger les lignes du management dans ses activités quotidiennes, en particulier au sein des équipes de conduite de projets et de transformation des organisations. Les enseignements de ce travail d'enquête sont présentés dans un Livre blanc. 

Les recommandations qui l'accompagneront permettront de nourrir le débat public. Objectif ? Faire école ! C’est-à-dire convaincre les acteurs de l’entreprise et de la formation initiale et continue d’engager des démarches innovantes pour former et accompagner différemment les ingénieurs et managers dans la conduite de leurs projets. Des initiatives et des expérimentations seront alors conduites avec les partenaires intéressés.
Le contenu de ce livre blanc a été présenté et mis à la discussion le 9 octobre 2017 lors du colloque d'ouverture de la 
Semaine pour la qualité de vie au travail.

Le livre blanc complet est organisé autour de 4 thèmes :

  • Leviers et attentes pour « trans-former » le management,
  • Initiatives dans les cursus de formation initiale d’ingénieurs,
  • Initiatives dans les cursus de formation initiale de managers,
  • Initiatives dans les cursus de formation continue des managers

Une synthèse de l’état des lieux et des recommandations pour apprendre à manager le travail a été réalisé (20 pages). 

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7 novembre 2017 2 07 /11 /novembre /2017 14:51
Quelles alternatives au Lean Management ? Nos propositions pour un clean management

Après le contrôle des corps, incarné par Charlot dans « Les Temps modernes » durant la phase de la révolution industrielle, l’idéologie libérale des années 1980 vise au contrôle des esprits pour accompagner la mutation du capitalisme vers la financiarisation de l’économie. Les lois du management deviennent une traduction d’orientations stratégiques qui basculent vers la gestion (voir La société malade de la gestion, Vincent de Gaulejac, 2009) au détriment de la technicité, du sens du travail et du bien travailler. Engendrant une dichotomie entre les gestionnaires et le réel (Le management désincarné, Marie Anne Dujarier, 2015).

Cette mutation s’accompagne d’un discours managérial qui laisse croire que « réussir sa vie professionnelle c’est réussir sa vie tout court » (Extension du domaine de la manipulation de l’entreprise à la vie privée, Michela Marzano, 2008). L’enjeu du temps libre pour s’affranchir du lien de subordination devient incontournable pour l’émancipation. 

Ces propositions pour construire le management alternatif ont pour objectif de sortir des drames humains et des gâchis sociaux et environnementaux du Wall Street management. Elles sont issues des travaux de l’Ugict-cgt et ont donné lieu aux ouvrages co-écrits par Marie-José Kotlicki et Jean-François Bolzinger (Pour en finir avec le Wall Street Management et Laissez-nous bien travailler)

La mise ne place de nouveaux droits pour l’encadrement (défini au sens large : managers, chef de projet, expert, etc.), est au cœur de la construction du management alternatif préconisé par l’Ugict-CGT. 

Il repose sur 3 axes de construction, réhabilitant le rôle central que doit occuper le travail pour construire l’alternative au modèle dominant :

  • La reconnaissance des qualifications permettant leur plein exercice et la revalorisation de la technicité ;
  • Des droits d’expression et d’intervention individuels et collectifs ;
  • La conjugaison permanente des aspects sociaux, économiques et environnementaux.

La cohérence de ces trois axes complémentaires nécessite de les faire vivre simultanément. 

Quelles alternatives au Lean Management ? Nos propositions pour un clean management

Il s’agit de recouvrir le pouvoir d’agir sur le travail en permettant le plein exercice des qualifications de chacune et chacun :  

  • Par la mise en place d’espaces de discussion professionnelles, permettant d’évoquer et de résoudre les difficultés rencontrées pour exercer un travail de qualité respectant les règles de l’art de leur métier.;
  • Par l’élaboration collective des objectifs, qui doivent s’accompagner d’une discussion sur les incidences prévisibles et sur les moyens nécessaires;
  • Par la discussion sur les moyens mis à disposition par l’employeur pour réaliser un travail de qualité conforme au métier;
  • Par une évaluation du travail tenant compte de la dimension collective du travail, basée sur des critères objectifs et transparents, et reconnaissant l’apport individuel dans ce contexte;.
  • Par la reconnaissance des qualifications et revalorisation de la technicité (y compris pour les métiers du tertiaire), et la lutte contre toutes les formes de discriminations. 
Quelles alternatives au Lean Management ? Nos propositions pour un clean management

Il s’agit de permettre à l’encadrement d’intervenir pour préserver l’éthique, la qualité du travail et la confiance dans les relations de travail : 

  • Par un management qui doit être orienté vers la restauration du collectif de travail, lui-même tourné vers le partage de l’expérience et du sens;
  • En garantissant la liberté d’expression, notamment lors des réunions professionnelles. Les discussions collectives sur l’organisation du travail et la marche de l’entreprise doivent permettre l’expression des potentialités de création de chacun;
  • En reconnaissant le rôle contributif des cadres afin que le travail ne soit pas facteur de souffrance et d’aliénation, mais un moyen d’humaniser, une forme d’épanouissement des femmes et des hommes où chacun éprouve sa liberté par la création individuelle et collective;
  • En reconnaissant un droit d’alerte et de propositions alternatives afin de pouvoir refuser de mettre en œuvre une directive contraire à l’éthique.
Quelles alternatives au Lean Management ? Nos propositions pour un clean management

Il s’agit de promouvoir les capacités de créativité de chacune et chacun afin de construire un développement intégrant efficacité économique, sociale et environnementale :

  • Avec des choix stratégiques, consolidant l’emploi, la reconnaissance des qualifications, la citoyenneté dans l’entreprise et l’exercice des libertés syndicales, y compris dans les entreprises sous-traitantes;
  • En ayant un encadrement professionnellement engagés et socialement responsables doté de nouveaux droits;
  • En développant la transparence des décisions, ainsi que le renforcement de l’information et de la consultation des salarié-e-s et de leurs représentants, y compris des entreprises sous-traitantes;
  • En mettant en place un droit suspensif sur les grandes décisions concernant l’emploi;
  • En définissant des plans d’actions sur les enjeux prioritaires sur la RSE, avec suivi d’indicateurs, sur la base d’accords négociés avec les organisations syndicales.
Quelles alternatives au Lean Management ? Nos propositions pour un clean management

A chaque période historique, le prisme du travail éclaire sur les enjeux et les batailles à engager. 

Avec l’ère numérique, nous entrons dans une période charnière pour notre droit du travail et notre modèle social. La révolution numérique nous donne l’opportunité de réinterroger nos modèles économiques et de management devenus archaïques. Changer de cap nécessite de nouveaux droits pour rompre avec le modèle capitalisme en restaurant les logiques propres au service public, à l’intérêt général à la cohésion et l’égalité sociale. 

 

Avec les technologies et les outils numériques nous entrons dans l’ère du « travail tout le temps, de n’importe où, à partir de n’importe quel support pour accomplir une tâche professionnelle » (ATADAWAC : Any Time Any Where Any Device Any Content) autorisé par le bureau virtuel et les réseaux.

Les nouveaux outils de communication et l’avènement de l’internet mobile sont instrumentalisés pour prolonger le lien de subordination.

Sur le terrain, l’Ugict-cgt a apporté une 1ère réponse à cette question en menant sa campagne « Pour le droit à la déconnexion et la réduction effective du temps de travail » (https://droitaladeconnexion.info),  ouvrant le débat sur ce sujet en France, en écho aux initiatives prises en Allemagne par le syndicat IGMetall (http://www.ugict.cgt.fr/options/editos/pour-un-droit-a-la-deconnexion).

Les premières avancées obtenues dans certaines entreprises, contenus dans notre guide  pour les équipes syndicales  montrent qu’il n’y a pas de fatalisme à avoir.

Rien n’est écrit d’avance, surtout lorsqu’on cherche à écrire nous-même l’avenir en construisant les droits nouveaux. 

L’Ugict-CGT organise 2 stages de formation syndicale, complémentaires et indépendants, sur le management pour ses militant-e-s : 

Comprendre les déterminants de l’entreprise et du management
Le stage permet d’identifier les leviers d’action et d’intervention mobilisables avec les ICTAM pour que la satisfaction des besoins économiques, sociaux et environnementaux prévalent sur les logiques de création de valeur boursière, dévastatrices pour les individus et l’emploi.
http://www.ugict.cgt.fr/ugict/formation/construire-un-management-alternatif 

Construire le management alternatif au quotidien
Ses objectifs sont :
Amener le syndicat à intégrer la question de la transformation du travail dans l’activité syndicale;
Engager dans les entreprises des initiatives autour des besoins de transformation des modes de management;
Aider à la syndicalisation des ingénieurs, cadres et techniciens (ICT) à partir de leur place et de leur rôle dans le travail.
http://www.ugict.cgt.fr/ugict/formation/formation-management-alternatif

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30 octobre 2017 1 30 /10 /octobre /2017 15:26
Le numérique, ubérisation ou levier d’un management alternatif ? La réponse en podcasts des Rencontres d'Options

La transformation numérique des entreprises et des administrations nous offre l’opportunité de questionner les modes d’organisation, de management et de collectifs de travail.

Si l’utilisation de la transformation numérique permet d’améliorer la qualité de vie au travail, l’une des premières priorités au travail pour l’encadrement, si l’on réunit certaines conditions (placer le salarié au cœur de cette transition, prendre en compte les contextes organisationnels …), les dérives sont nombreuses et notamment en lien avec les risques psycho-sociaux et le syndrome d’épuisement professionnel.

Afin de répondre aux nombreuses questions que pose la numérisation de l’entreprise, les Rencontres d’Options ont souhaité donné la parole à différentes personnalités, qu’ils soient Directeurs des Ressources Humaines, syndicalistes, ergonome ou bien ancien député. Vous trouverez ci-dessous leurs interventions. 

I/ Management et numérique : quel vécu ?

> Dominique Olivier, DRH Bosch France


Quelles réflexions des DRH et des directions d’entreprise ?
Dans un groupe assez ouvert sur les questions de qualité de vie au travail, le risque de dérives et les situations de souffrance existent. Les organisations demeurent classiques et pyramidales, mais le groupe Bosch a réfléchi à des formes d’organisation où tous les salariés doivent être associés. Dominique Olivier insiste sur les méfaits du management à distance, notamment dans les grands groupes internationaux.

 

 

 Fabrice Bourgeois, ergonome , cabinet Concilio Ergonomie


Qu’est-ce que le lean management, quels impacts sur le travail ?
Le lean management, sorte de taylorisme moderne, fait consensus sur ses erreurs et ses loupés. Fabrice Bourgeois interroge le lean management comme logiciel libre, à s’approprier et à adapter pour en réaliser un véritable modèle d’émancipation. Les directeurs formés à ce type de management pensent résoudre tous les problèmes organisationnels alors qu’ils auraient tout intérêt à questionner leurs salariés et leur confiance pour trouver d’autres solutions innovantes.

> François Gueuze, expert en ressources humaines (e-RH.org)


Qu’est-ce que l’entreprise libérée et que cache en réalité cette nouvelle façon d’envisager le management en entreprise et l’organisation du travail ?
Derrière une apparente libération de l’organisation du travail (horizontalité des prises de décision, suppression des rapports hiérarchiques ...), les cas de souffrances au travail ne se comptent plus : 50 % de cas de démission chaque année dans ce type d’entreprises, dont 1 tiers de personnels de l’encadrement. François Gueuze insiste sur la spirale infernale qui découle de cela : la logique d’engagement des salariés, principe de soumission volontaire, aboutit à un sur-engagement puis à des cas (un quart des salariés) de burn-out.

> Gérard Sébaoun, ancien député, coauteur du rapport parlementaire « l’épuisement professionnel ou burn-out : une réalité en manque de reconnaissance »


Quelles sont conclusions de ce rapport ? Quels sont les impacts du management sur l’épuisement professionnel ?
L’intensification de l’épuisement professionnel tient à la montée en puissance des charges de travail, des cadences, des rythmes et le manque d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. L’enquête réalisée a démontré que dans un cas sur 4, un salarié manager a déjà subi un trouble psychologique à cause de son travail au cours de sa vie professionnelle. Gérard Sébaoun présente 27 propositions pour contrer le syndrome d’épuisement professionnel dans ce rapport parlementaire.

> Sophie Binet, secrétaire générale adjointe de l’Ugict-CGT


Quelles conclusions peut-on tirer de ces différents retours d’expériences ? Quelles en sont les conséquences pour les cadres et quelles questions doit-on se poser quant à ces nouvelles formes de management ?
Il y a un consensus autour du fait que l’on atteint le point de non-retour en terme de charges et de temps de travail. Sophie Binet questionne notamment les évaluations et leur pertinence, et insiste sur le Wall Street Management dont il faut absolument s’affranchir pour éviter la souffrance au travail. La préservation des garde-fous tels que les CHSCT, remis en question, est primordiale. Un débat de société avec des politiques publiques autour de la question du rôle des ressources humaines et des managers doit être posée.

II/ Le numérique et le management autrement

 

> Anca Boboc, sociologue Orange Labs


Quels sont les impacts du numérique sur le travail ?
Le monde du travail a fortement évolué de manière structurelle, et pas seulement en lien avec le numérique : il est la résultante d’une transformation profonde de la société toute entière. La numérisation de l’entreprise a permis de voir émerger de nouvelles manières de communiquer et de développer une transversalité, grâce à des outils collaboratifs d’organisation. Mais il a par ailleurs complexifié les modes de management.

> Ludovic Lézier, DRH Humanis


Est-il possible de conjuguer autonomie et respect du droit en matière de temps de travail ?
L’autonomie est importante pour réguler les risques psycho-sociaux et des efforts pédagogiques sont à réaliser auprès des personnels encadrant pour démontrer que la réduction du temps de travail, le télétravail … ne brisent pas la productivité, au contraire. De nombreux dispositifs donnant accès à l’autonomie avec des résultats probants. Il est important de créer, en entreprise, un climat de confiance.

> Pascal Barloy, chef de projet transformation Enedis


Comment réhabiliter les managers de proximité ?
Pascal Barloy, en poste depuis une vingtaine d’années, nous expose comment ils ont mis en place chez Enedis des managers de proximité pour une meilleure organisation et un lien de proximité dans les rapports. Par ailleurs, Pascal Barloy insiste sur le fait que le manager n’est pas seulement celui qui contrôle et dirige, il doit savoir réaliser le travail de son équipe, agencer ses compétences et accompagner

> Gilles Jeannot, école des Ponts Paris Techs


Qu’est-ce que le « new public management » ?
Cette forme de management redonne des moyens de contrôle. Mais Gilles Jeannot questionne le rôle du manager. Doit-on laisser les managers manager, ou bien faut-il les manager ? Le new public management est à la fois un projet idéologique et une évolution moderne.

> Jean-Luc Molins, Ugict-CGT


Quelles propositions syndicales pour un management alternatif ? Comment peut-on construire le numérique autrement ?
Nos propositions ont pour objectif de sortir des drames humains et des gâchis sociaux et environnementaux du Wall Street management. La mise en place de nouveaux droits pour l'encadrement est au coeur de la construction du management alternatif. Il s'agit de réhabiliter le rôle central que doit occuper le travail pour construire l'alternative au modèle dominant par la reconnaissance des qualifications, par de nouveaux droits d'expression individuels et colelctifs reconnus et la conjugaison permanente des aspects sociaux, économiques et environnementaux.

III/ Perspectives

> Marie-José Kotlicki, secrétaire générale Ugict-CGT


Quels sont les effets du Wall Street Management sur le travail ? Quel est l’impact sur l’encadrement dans ce contexte ? Quelles perspectives syndicales pour un management innovant ?
Le Wall Street Management « tue » le travail et de fait, «tue au travail. Il est donc primordial de prendre des mesures efficaces quant à la question de la numérisation de l’entreprise. L’Ugict œuvre sur ces questions depuis de nombreuses années avec des outils concrets et a notamment permis l’obtention dans certaines entreprises des avancées en matière de droit à la déconnexion.

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22 octobre 2017 7 22 /10 /octobre /2017 11:48

Notre réaction en PDF

COLLECteam, notre réaction à l'augmentation des tarifs

Cher-e-s Collègues,

Vous avez certainement reçu, ces derniers jours, un courrier de COLLECteam.

Comme beaucoup, vous avez été étonné de son contenu et vous vous êtes dit encore une nouvelle perte de pouvoir d’achat.

La CGT du Grand Reims et l’UFICT CGT du Grand Reims, par le présent courriel tiennent à vous faire part de leurs premières réactions aux agissements de COLLECteam et par conséquents de l’employeur.

Un courrier annonçant une sérieuse augmentation des tarifs

Dans ce courrier du 18 octobre 2017, COLLECteam annonce donc une augmentation unilatérale de ses tarifs. En précisant que si cela ne vous plait pas, vous pouvez aller voir ailleurs.

COLLECteam réduit également la portée de la flambée de son prix en expliquant que cela ne coutera qu’1.67 € pour un agent rémunéré 1200 € brut.

Cette présentation fallacieuse cache la réalité d’une augmentation moyenne de 30%:

  • Le taux de cotisation pour incapacité temporaire passe 0.7 à 0.91, soit +0.21. Cela représente une augmentation de 28,5% !
  • Le taux de cotisation de l’option 1 passe 0.55 à 0.72, soit +0.17. Cela représente une augmentation de 30% !
  • Le taux de cotisation de l’option 2 passe 0.3 à 0.39, soit +0.09. Cela représente une augmentation de 30% !
  • Le taux de cotisation de l’option 3 passe 0.45 à 0.59, soit +0.14. Cela représente une augmentation de 31% !

Des justifications à cette augmentation non vérifiées et non prouvées

En page 2 de son courrier COLLECteam justifie sa décision en soulignant que « les taux de cotisation ont été maintenus pendant trois ans ».

Dans ce cas, une modification tarifaire fondée sur l’inflation ou l’évolution des salaires de la FPT pourrait être entendue. Toutefois, l’augmentation moyenne des taux de cotisation est de 30%. Nos salaires ont-ils connu une telle poussée ? Bien sur que non sous le double effet de l’austérité nationale et locale.

Nous sommes aussi dubitatifs quant aux autres causes évoquées : « il a été constaté une augmentation de la sinistralité, notamment de la garantie maintien de salaire ». Or rien de tel n’apparait dans les travaux du Comité d’Hygiène et de Sécurité des Conditions de travail (en dehors de l’augmentation des accidents sur 2015/2016), ni dans les résultats de l’audit Risques Psycho Sociaux.

Lors du CHSCT du 26 juin 2017, nous avions demandé la mise en place d’un expert externe pour mesurer la situation des agents du service des autorisations d’urbanisme. Cette demande a été rejetée au motif « que la vie des agents n’est pas en danger » dixit un membre de la direction générale. Tout lallait bien dans le meilleur des mondes.

Si COLLECteam dispose de données précises qu’il les présente de manière contradictoire à celles de la DRH.

S’il existe une réelle dégradation de l’état de santé des agents du Grand du Reims et de la Ville de Reims, il convient de l’observer et de la traiter. Il reviendra alors à l’employeur d’agir sur les causes qui relèvent de sa responsabilité.

Ces causes nous les connaissons. Il s’agit de l’effet délétère du jour de carence, de la perte continue de pouvoir d’achat qui réduit l’accès à la santé, de la réduction des prestations du Comité d’action sociale décidée par l’employeur pour mieux nourrir COLLECteam (lire notre article de 2015), des conséquences des suppressions de postes, des résultats du modèle managérial de type P2 (Pavlovien et Polaire), la précarisation financière et statutaire, etc.

Lutter contre ses causes, c’est d’ailleurs l’une des raisons d’être des organisations syndicales.

Les organisations syndicales non informées et non consultées

Nous parlons souvent de surdité sociale de l’employeur à l’égard de la voix des organisations syndicales. Ici, il a, avant toute autre chose, fait preuve de mutisme social.

Il n’y a eu aucun échange préalable avec les organisations syndicales ou information préalable.

Le Comité technique et le CHSCT ont été court-circuités. Alors qu’ils sont compétents en la matière et que les syndicats posent régulièrement des questions sur COLLECteam.

Rappelons que la prise en charge partielle de la mutuelle et de la prévoyance constitue une part de notre salaire différé et a été arrachée suite au mouvement social de 2009 de 900 grévistes, soutenu par la CGT.

Dès 2015, la CGT et l’UFICT avaient dénoncé les pratiques de COLLECteam

Des échanges en CT ou en CHSCT sur les causes invoquées par COLLECteam auraient permis d’y voir plus clair et de mobiliser le personnel contre cette nouvelle atteinte au pouvoir d’achat et à l’accès à la santé.

Mais ni COLLECteam ni l’employeur n’avaient intérêt à l’exercice de la démocratie et de la transparence sociales.

En effet, dans le cadre du CT ou du CHSCT, comme nous l’avons fait en 2015 (voir ici), la CGT du Grand  Reims et l’UFICT CGT du Grand Reims (alors Reims métropole) auraient dénoncé les pratiques de COLLECteam.

Celles-ci se résument simplement : « Gagner un marché sur un tarif bas puis quelques années après, augmenter avec mêmes arguments non étayés ».

Pour preuve ce sombre tableau :

  • A Montreuil (93), COLLECteam après 3 années de contrat a augmenté ses tarifs de 30%.
  • Au Conseil Départemental du Nord, COLLECteam est allé jusqu’à modifier les garanties après l’attribution du marché. Il a procédé par la suite à une évolution tarifaire de 35%. Les syndicats n’ont pas été informés.
  • A Nantes, les agents ont reçu un courrier (dont le notre est certainement un copier coller) les informant d’une hausse des tarifs en raison d’un accroissement de la sinistralité. Non concertation avec les organisations syndicales.
  • Sans approfondir soulignons les cas d’espèces suivants : Moissac + 25%, Cdg44 + 20 %, résiliation à la Communauté de Commune du Lac du Bourget, à Dunkerque, Besançon, Conseil Départemental 34, à Rezé.

Dans toutes ces situations COLLECteam aurait donc mal évalué la sinistralité. Si tel est le cas COLLECteam est donc médiocre. Son choix comme prestataire ne peut qu’interroger.

Si COLLECteam n’est pas médiocre, mais met en œuvre une stratégie établie (gagner le marché sur des tarifs bas, puis les augmenter par la suite), cette entreprise n’est pas éthique. Elle n’a qu’un seul objectif : se faire de l’argent sur notre état de santé.

Ces faits permettent d’exiger de COLLECTEAM, le maintien en l’état du contrat (gel des tarifs et maintien du niveau de prestation).

Pour notre part, notre jugement est fait. COLLECteam est une filiale du groupe Verspieren, premier courtier et gestionnaire d'assurances à capital familial du marché français. C’est l’archétype d’une société financière, vampirisant des secteurs de la vie quotidienne comme la santé. Le Chiffre d’affaire du Groupe Verspieren était ainsi de 290 millions d’€ en 2012. Il est aujourd’hui de 345 millions d’€ (2016). Cette bonne santé financière, il nous l’a doit… Nous refusons la marchandisation de la santé et un avenir en voie d’américanisation. Le slogan de COLLECteam est « assurer le présent, préparer l’avenir ». Nous lui proposons d’adopter ce nouveau slogan « assurer le présent de nos actionnaires, préparer leur avenir ».

Notre position est donc à l’opposée de celle de FO qui a fait financer sa revue « La Tribune – FO publics (territoriaux) » de mars 2017 par une publicité d’une page payée par COLLECteam (page 8)… L’indépendance syndicale est ici un mot vain… Peut-on dénoncer les pratiques de COLLECteam en étant son obligé ? Financement régulier puisque la même publicité figure dans le numéro de La Tribune – FO santé », de septembre 2016.

Revendications et actions de la CGT

La CGT du Grand Reims et l’UFICT du Grand Reims entendent :

  • Obtenir le maintien des tarifs et prestations actuels à leur niveau actuel
  • Rencontrer et mobiliser les personnels
  • Saisir le CT le CHSCT pour qu’une présentation de l’équilibre du contrat COLLECteam, du niveau de sinistralité et de son évolution y soit faite ; qu’une audition d’un représentant de COLLECteam y ait lieu ; le tout étant sanctionné par un vote du CT et du CHSCT pour ou contre la modification du contrat.
  • Saisir par écrit l’autorité territoriale
  • Echanger avec les autres organisations syndicales en vue de la création d’une intersyndicale indépendante de COLLECTEAM de lutte et de défense des agents et du service public.

 

La CGT du Grand et l’UFICT du Grand Reims

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6 octobre 2017 5 06 /10 /octobre /2017 10:40

Ce que Mac Gyver peut apporter aux managers publics

Les séries TV sont d’inépuisables sources d’inspiration et de réflexion pour le management, soulignent, sur le plateau de Talents publics, Benoît Aubert, directeur de l’ICD International Business School et Éric Le Deley, directeur de l’IGS RH. Les deux coauteurs de l’ouvrage De Mac Gyver à Mad Men, quand les séries TV nous enseignent le management s’inspirent des héros TV pour décrire le manager idéal.

Parfois, le modèle ressemble plus à Dexter, Sylar, le Colonel Olrik, voire le sadique Joffrey de « Game of Thrones.

Une vidéo parfois comique...sur la réalité quotidienne des cadres.

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5 octobre 2017 4 05 /10 /octobre /2017 12:10
Reconnaître le pervers narcissique dans les couloirs de l’entreprise

A l'heure, où certaines de nos collègues en sont réduites à surnommer l'un de leurs chefs du sobriquet de "Denis Baupin", il nous a paru utile de publier cet article.

Article L. 1152-4 - Code du Travail

« L’employeur prend toutes les dispositions nécessaires en vue de prévenir les agissements de harcèlement moral. »

Qu’est-ce qu’un pervers narcissique? (PN)

Un PN est pervers ET narcissique.

Pervers : Sadique, il a du plaisir à infliger la souffrance morale (absence d’empathie et de culpabilité)

Narcissique : Excessivement désireux de puissance et de gloire, il s’admire, se croit supérieur aux autres et est le seul qui compte pour lui.

Manipulateur, il met ses proies sous emprise et les harcèle pour le plaisir et pour se valoriser.

 

Comment reconnaître le PN dans l’entreprise ?

Le plus souvent, il adopte au premier abord le masque du charmeur (moins fréquemment celui du généreux, du timide ou du tyran).

Restons sur le cas le plus fréquent.

Séduisant, sa poignée de main peut être exagérément longue ou ferme, son menton haut, sa présentation soignée. Loquace et « grandiose », il a du bagou et parle souvent crûment.

En réunion, il arrive souvent en retard et ne s’en excuse pas. Il prend de la place (repousse les objets placés devant lui) et attire l’attention. Il peut créer la surprise : se mettre en colère, humilier un collaborateur ou quitter la réunion sans explication. Pour éviter d’être pris en défaut ou si un autre est trop mis en valeur, il embrouille avec des grandes tirades compliquées, logiques en apparence uniquement ou change subitement de sujet. S’il est réellement pris en défaut ou confronté à un refus, il accuse les autres, cherche à les faire culpabiliser, et peut se victimiser ou se mettre en colère. Il ne se remet jamais en cause (sincèrement, mais il simule très bien).

Son management est incohérent et son équipe souvent divisée. Il y instille un sentiment de malaise et de non-liberté, et génère du stress et de la confusion. Il parvient cependant à rallier un petit « fan club ». Il cherche à intimider et s’assure qu’aucune tête ne le dépasse. Il peut se montrer alternativement amical, recueillir des confidences (attention ! il fait des « dossiers » !) puis froid et absent (ne répond plus aux mails etc.). Il ne tient pas compte de l’emploi du temps de ses collaborateurs (demandes faites à la dernière minute, annulations de réunions etc.), peut entrer "brutalement" dans leur bureau, et les pousser à faire des choses qui ne leur ressemblent pas (illégales, immorales). Il peut ignorer les demandes personnelles même s’il dit s’en occuper (mobilité interne, augmentation, formation, etc.). Même en son absence, il reste très présent dans les conversations, il parasite les pensées…

Ambitieux, il poursuit des projets d’envergure, challengeants, valorisants, exposés ou susceptibles de le mettre en position de pouvoir.

Il n’agit pour le bénéfice de l’entreprise, de ses collaborateurs et de ses clients que dans le mesure où cela sert ses propres intérêts : sa carrière, son statut, ses revenus, son prestige.

Il est donc peu respectueux des règles éthiques, légales et administratives (il n’a pas réellement de conscience morale).

Le pouvoir stimule ses tendances perverses et nourrit son narcissisme, il l’incite donc à prendre des risques. De plus, imprévisible, il peut prendre des décisions importantes de façon impulsive. Ainsi, haut placé, il est une véritable bombe à retardement.

Il ment constamment pour tout et n'importe quoi (performances exceptionnelles de ses enfants, histoires étonnantes qui lui sont arrivées, succès professionnels, etc.). Il peut ainsi accéder à des fonctions pour lesquelles il n’est pas compétent. Il énonce de grands principes qu’il ne s’applique pas à lui-même. Ne supportant pas la critique, il nie même les évidences.

Constamment manipulateur, il peut changer d’attitude instantanément selon les circonstances et interlocuteurs, il fait passer ses messages par les autres pour pouvoir nier en être l'auteur si besoin, et divise pour mieux régner.

Au fond très jaloux, il dénigre beaucoup les autres, se montre ironique, caustique ou agacé par leur médiocrité. On est avec lui ou contre lui. Si vous êtes contre lui, il vous menacera plus ou moins explicitement. Il est rancunier, tactique et revanchard.

Cet article vous a aidé à y voir plus clair ? Merci beaucoup pour votre témoignage.

Vous pensez qu’il peut aider quelqu’un à ouvrir les yeux ? Merci beaucoup de faire suivre.

 

Stéphanie Roels

Directrice - Coach Managers et Dirigeants - Expert Leadership et Confiance en soi

Elysée Coaching Stéphanie Roels

Coach Professionnel Certifié

http://www.elysee-coaching.fr/

Reconnaître le pervers narcissique dans les couloirs de l’entreprise

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5 octobre 2017 4 05 /10 /octobre /2017 11:20

Vous avez à structurer votre travail de façon rationnelle et méthodique. Vous êtes organisé(e), cependant le nombre de sollicitations et le flux d'informations vous amènent parfois à ne plus percevoir le degré d'importance et l'urgence de telle ou telle action. La matrice d’Eisenhower vous aidera à repérer les priorités, à organiser et planifier votre travail autrement qu'en fonction de la chronologie des évènements.

Ses origines

Avant d’être le 34e président des Etats Unis d’Amérique, Dwight D. Eisenhower fut général de l’armée américaine durant la Seconde Guerre mondiale. Il commandait les forces alliées en Europe quand il pilota la plus importante force d’invasion de tous les temps : l’opération Overlord. Cette opération consistait à débarquer en parachutant les forces alliées en Normandie à partir du 6 juin 1944. Lors de la préparation de cette gigantesque opération à la logistique compliquée, il aurait utilisé une matrice l’aidant à prioriser ses tâches reposant sur l’idée que « ce qui est important est rarement urgent et ce qui est urgent rarement important ». Cette matrice porte désormais son nom : la matrice d’Eisenhower.

Qu’est-ce que la matrice d’Eisenhower ?

Elle est aujourd’hui utilisée comme un outil de gestion et d’organisation du temps qui propose une priorisation des tâches à réaliser. Son but est de faire gagner du temps en ayant une meilleure gestion de ce dernier. L’organisation de cette matrice repose sur deux dimensions distinctes : l’importance et l’urgence de la tâche.

L’important, c’est ce qui correspond aux tâches liées à nos résultats. Ou encore, tout ce qui contribue à concrétiser notre mission, à défendre nos objectifs prioritaires. L’urgent correspond aux tâches qui requièrent une attention immédiate. C’est-à-dire toutes les tâches auxquelles nous devons réagir spontanément.

En fonction des quatre cases différentes, nous retrouverons alors des tâches différentes, en voici quelques propositions. Ces dernières varient bien évidement en fonction du métier et des tâches à accomplir :

  • pour la case A, on retrouvera les tâches « prioritaires » comme la gestion des crises, le respect des deadlines, le traitement des appels importants, la gestion des problèmes urgents ;
  • pour la case B, on retrouvera les tâches dites « clés » comme les tâches en lien avec la préparation, la planification ou encore l’organisation. Mais aussi les moments de réflexion dédiés à la stratégie, la prise de recul, la veille, la formation, etc. ;
  • pour la case C, on retrouvera les tâches dites « pompiers » comme les discussions avec les collègues, le traitement de certains mails, le traitement de certains appels téléphoniques ou encore les priorités urgentes d’autres personnes ;
  • pour la case D, on retrouvera les tâches dites « parasites » ou inutiles.

Distinguer travail réel et travail prescrit

Pour utiliser correctement cet outil, il convient de réaliser un état des lieux des tâches qui nous incombent. Et il est alors intéressant de se pencher sur la distinction entre le travail réel et le prescrit pour réaliser correctement son état des lieux. Se limiter aux tâches prescrites ne serait pas suffisamment pertinent et fausserait l’état des lieux.

Par travail prescrit, on entend toutes les tâches prescrites comme les objectifs annuels, les missions inscrites au sein de la fiche de poste, tout ce qui relève de la cadence ou encore des résultats. En d’autres termes, tout ce qui est décrit à l’avance par l’entreprise et donné au salarié pour qu’il puisse s’organiser, se régler, définir son travail.

Par travail réel, on entend tout ce qui se réalise concrètement au travail, toutes les actions qu’il est nécessaire de mettre en place pour pouvoir accomplir le travail prescrit.

Par exemple, un formateur pourra avoir comme objectif fixé par sa hiérarchie de réaliser un certain nombre de formations dans l’année avec un taux de satisfaction des participants élevé (le prescrit). En revanche, pour atteindre cet objectif il devra travailler son aisance à l’oral, trouver des « trucs » pour parfaire sa communication, soigner ses relations pour entrer en contact avec les services administratifs des entreprises dans lesquelles il intervient, s’approprier le fonctionnement de la photocopieuse pour s’assurer de la reproduction de ses supports, s’entrainer chez lui pour vérifier la structuration et le timing de sa formation, etc.

Gestion du temps et santé au travail

D’un point de vue santé psychologique, il est évident qu’une organisation du temps soignée permet le maintien de la santé. Subir son travail, sans contrôle est source de stress. Etre dépassé par le travail, agir en réaction aux évènements en ayant une majorité de tâches pompiers ou de tâches prioritaires dans son emploi du temps est une source de risque et d’inconfort dans la durée.

A contrario, développer un maximum de tâches clés permet d’alimenter le sentiment de contrôle, de développer une vision plus large, de la confiance et de la sérénité. Les tâches clés permettent aussi plus facilement de développer des émotions positives ou tout du moins d’éviter de développer des émotions négatives.

https://www2.editions-tissot.fr/actualite/management/matrice-d-eisenhower-dissocier-l-urgent-de-l-important-et-du-prioritaire?utm_campaign=Articles-E-News&utm_content=titre-article&utm_medium=e-news-actu&utm_source=mgmt&utm_term=titre-article

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