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Pour un management alternatif

27 avril 2016 3 27 /04 /avril /2016 09:21
Les collectivités du Finistère développent des outils pour lutter contre la "solitude du manager"

Comment aider les managers de proximité à appréhender l'évolution de leur métier, et en particulier leur rôle dans la prévention des risques psychosociaux ?

Financée par le Fonds national de prévention de la CNRACL, une démarche de développement d'outils managériaux portée par le Centre de gestion du Finistère et quatre collectivités du département est actuellement en phase d'expérimentation.

Son originalité : avoir mis les managers au coeur du processus. Retour sur une démarche innovante.

Isolement du manager de proximité, évolution de ses missions, notamment avec la mise en place des entretiens d'évaluation, difficultés pour son équipe et lui-même s'ils ne sont pas affectés sur le même lieu, mal-être des agents, craintes des élus sur leur éventuelle responsabilité … les inquiétudes liées aux risques psychosociaux (RPS) dans la fonction publique territoriale sont nombreuses.

Face à des sollicitations multiples, le Centre de gestion (CDG) du Finistère et quatre collectivités du département, se sont lancés, en 2014, dans une démarche de développement d'outils managériaux de prévention des RPS et d'amélioration de la qualité de vie au travail. Son originalité : mettre les managers de proximité au centre du processus, en leur faisant concevoir ces outils, et leur permettre ainsi d'appréhender leur nouveau rôle, d'"animateur d'équipe", qui vient s'ajouter à leur traditionnelle mission d'encadrement.

Désormais élaborés, ces outils sont actuellement déployés et expérimentés dans plusieurs collectivités.

Une démarche de prévention des RPS originale

En 2012, le Fonds national de prévention de la Caisse nationale de retraites des agents des collectivités locales (CNRACL) lance un appel à projets sur "risques psychosociaux, contraintes organisationnelles et psychologiques, souffrances au travail". A cette date, rappelle Delphine Le Guerson, directrice du pôle "emploi territorial" au CDG du Finistère, qui a porté le projet, les RPS sont encore une notion relativement nouvelle dans la fonction publique territoriale (FPT) et un peu "fourre-tout".

Sensibilisé à ces problématiques, et désireux d'accroître ses compétences pour accompagner les collectivités, le CDG du Finistère se lance, accompagné de Brest métropole, du Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT), des communes du Relecq-Kerhuon et de Ploumoguer et de la communauté de communes de la presqu'île de Crozon. Sa démarche vise à "identifier les leviers et ressources des managers de proximité pour agir sur la qualité de vie au travail de leurs équipes et prévenir l'apparition de RPS".

Il privilégie de ce fait une approche de la prévention qui n'est pas classique - passant par une cartographie des risques et la formation de "préventeurs" - mais basée sur le développement d'outils managériaux. Retenu par la CNRACL, le projet est piloté par le cabinet Plein Sens, spécialisé dans le conseil en relations sociales.

L'encadrant de proximité, un "élément charnière"

Pour mener à bien la première phase de ce processus, l'équipe de consultants a proposé à Brest Métropole ainsi qu'aux collectivités partenaires de conduire une série d'entretiens individuels avec quarante encadrants de proximité.

A partir de ces premiers échanges, un questionnaire a été réalisé et adressé à la totalité des managers de ces quatre collectivités. Achevée fin 2014, cette étude a permis de valider une hypothèse : l'apparition de troubles psychosociaux dans les équipes n'est pas toujours la somme d'incapacités managériales individuelles (incapacité à manager ses équipes, à contrôler son stress, à régler les conflits, etc.) mais s'expliquerait aussi par des facteurs de risque organisationnels.

Elle a également confirmé l'importance de l'encadrement de premier niveau dans la vie des collectivités. Pour ses auteurs, l'encadrement de proximité apparaît en effet comme "l'élément charnière entre les élus, la direction et les agents", dans la mise en œuvre des politiques des collectivités territoriales. Dans le but de favoriser la santé et le bien-être au travail des agents et des encadrants intermédiaires, il apparaît pour eux nécessaire de donner à ces derniers des clefs qui leur permettent de "porter une grande partie des transformations organisationnelles à venir dans le monde territorial", tout en assurant la qualité du service public local.

Des outils qui se veulent pragmatiques

La seconde phase de la mission a permis de coproduire, lors d'ateliers et avec des méthodes inspirées du "design de services", des outils de prévention des RPS et d'aide aux managers, dans le cadre de groupes de travail constitués d'encadrants de proximité.

Sept outils managériaux ont été retenus et sont déployés depuis le 1er avril dans les collectivités du groupe projet, auxquelles se sont ajoutées les communes de Lampaul-Guimiliau, Daoulas, Quimperlé, Landerneau ainsi que la communauté d'agglomération de Concarneau Cornouaille. Ils se déclinent autour de quatre axes : "créer les conditions d'échanges entre pairs", "gérer les conflits qui perdurent", "l'encadrement de proximité à distance", et "les violences externes". Les outils issus de la réflexion des encadrants se veulent pragmatiques.

Il s'agit par exemple de développer un réseau de proximité entre managers - en particulier ceux qui travaillent dans les petites collectivités – afin de leur permettre de partager leur expérience avec leurs homologues, et de rompre leur isolement. Si le management se fait à distance, dans le cadre d'une implantation multisites, le manager peut perdre le contact avec la réalité du terrain, ce qui est susceptible d'induire une méconnaissance des difficultés, des dysfonctionnements, ou des améliorations possibles. Une immersion d'une journée auprès de ses agents lui permettra de "rétablir sa proximité".

Les encadrants ont également réfléchi à la problématique du handicap invisible : les agents qui ont des incapacités non reconnues officiellement génèrent des situations de travail qui peuvent être source d'incompréhensions ou de conflits. La méconnaissance et le manque de communication autour des handicaps au sein de l'équipe ne facilitent pas leur compréhension, d'où l'opportunité d'un dispositif de médiation entre le manager de proximité et le salarié atteint par le handicap. Un premier bilan de ces expérimentations sera dressé à l'automne 2016, à l'occasion du Forum des élus et de l'emploi territorial.

Au niveau national, le CNFPT devrait mettre en place une "boîte à outils" qui permettra aux collectivités intéressées de s'approprier ces dispositifs.

 

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19 janvier 2016 2 19 /01 /janvier /2016 05:25
Services communs, sondage auprès des collègues de l’urbanisme

Dans le cadre du développement d’une noue phase de l’intercommunalité, se mettent en place des services communs.

En juin a ainsi été créé au sein de Reims métropole, un service commun des autorisations d’urbanisme. 6 mois plus tard, nous avons interrogés par le biais d’un sondage anonyme, les collègues concernés.

Une majorité absolue d’entre eux a répondu à notre démarche en 9 questions rapides.

- Pour 57,14% d’entre eux, le bilan est globalement négatif. Seuls, 14,29% le voient positif.

- Pour 85,71%, la charge de travail a augmenté. 57,14% la considère comme insupportable. A noter qu’aucun n’agent ne la déclare supportable…

- 71,43% des agents estime subir une pression temporelle quotidienne. 57,14% la jugent insupportable.

- 57% observent des conditions de travail satisfaisantes, voire excellente et 43% insatisfaisantes ou déplorables. - 33% voient dans les nouvelles procédures une cause de la dégradation des conditions de travail. Seuls 16,67% sont satisfaits par ces procédures.

- Quant à l’information sur le processus de création du service commun, les collègues sont autant à se dire satisfaits qu’insatisfaits.

Conclusion : la création de de service commun a engendré de manière incontestable une dégradation de la qualité de vie au travail des collègues concernés. Quelle sera la reconnaissance financière et non financière pour l’ensemble de ces collègues qui se sont investis professionnellement, collectivement et individuellement dans ce processus organisationnel. Quid de l’avis de l’usager et de la qualité du service public ?

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19 janvier 2016 2 19 /01 /janvier /2016 01:30
Le stress de l’individu dépend-il de sa place dans la hiérarchie sociale ?

Au coeur de l’actualité et des débats, le concept de stress dans le milieu de travail a fait l’objet de nombreuses recherches en psychologie, en médecine mais aussi en sociologie, dont certaines demeurent peu connues.

Pour compléter ou critiquer l’approche psychologique des difficultés au travail, certains auteurs anglo-saxons ont proposé une grille d’analyse permettant d’apporter un regard sociologique sur ce phénomène. Deux grands axes peuvent être dégagés de ces recherches : •le premier reproche émis à l’encontre des travaux médicaux et psychologiques est qu’ils ignorent les facteurs structurels responsables du stress ; •le second remet en cause le concept même de stress.

Premières définitions du stress

La notion de stress a été introduite par l'endocrinologue Hans Selye. Il fut un des premiers chercheurs à s'être intéressé au stress dans la première moitié du XXème siècle. Ses premières recherches ont dévoilé les principales réactions des organismes animaux face aux agressions environnementales de toute nature.

Pour lui, le stress est une réponse non spécifique du corps à toute demande qui lui est faite. Si l'ampleur de l'événement stressant ne dépasse pas les capacités de réponse normales, l'organisme n'en subira pas les conséquences. À l'inverse, si les ressources de cet organisme sont insuffisantes, s'il ne peut pas faire face à la quantité de stress qu'il doit gérer, des problèmes de tout ordre sont susceptibles de survenir. L'organisme entre alors dans un cercle vicieux, le système d'adaptation du corps s'épuise et les conséquences du stress deviennent de plus en plus néfastes pour la santé.

Apports des recherches sociologiques anciennes

Selon l’approche de Selye, la réaction individuelle aux éléments stressants est étudiée indépendamment de la position sociale du sujet. Plusieurs sociologues ont, quant à eux, souligné que l’exposition à ces difficultés aussi bien que la capacité à réagir à celles-ci, variaient d’un groupe social à l’autre. Mark Tausig (1999), par exemple, a travaillé sur le lien entre santé mentale et stratification sociale. Ses conclusions se résument ainsi : les emplois les plus modestes sont ceux qui présentent à la fois de mauvaises conditions de travail, de fortes exigences, de faibles possibilités de contrôle et de reconnaissance. Ses travaux sont confortés par l’étude épidémiologique de Wilkinson et Marmot (2005) : plus un groupe ou une société est marqué par de fortes inégalités de revenu et de prestige, plus les indicateurs sanitaires moyens y seront mauvais.

L’étude longitudinale de Whitehall II, menée auprès de 10 308 fonctionnaires britanniques âgés de 40 à 64 ans depuis 1985, révèle que plus on descend dans l’échelle sociale, plus le risque de mourir de façon prématurée d’une maladie cardiovasculaire est élevé. Ce risque est attribué, par les auteurs de l’étude, aux capacités individuelles de résistance au stress. La situation de faible contrôle sur son travail réduit l’autonomie et les capacités de l’individu à développer ses compétences. C’est là qu’il y a situation de stress et de détresse psychologique, énonce Karasek, chercheur en sociologie. Selon lui, un salarié confronté à un travail exigeant, complexe avec de faibles marges de manœuvre et peu de soutien social va devoir davantage prendre sur lui, puiser dans ses réserves. Cela se traduira, à terme, par une dégradation de sa santé mentale. Selon Johannes Siegrist, chercheur en sociologie, le niveau de stress est défini par la perception que l’individu se fait du rapport entre l’effort fourni et la récompense qu’il tire de son effort. Les modèles de Siegrist et Karasek corroborent les résultats des travaux sur le lien entre la santé mentale et la classe sociale même si ces derniers ne font pas référence à ces notions.

Apports des recherches sociologiques nouvelles Dans le sens des recherches sociologiques plus anciennes mais avec plus de précision, une étude menée en 2013 par Edwards, révèle que les singes les plus stressés sont ceux qui occupent les rangs hiérarchiques intermédiaires. Le dosage du cortisol dans les selles, le lendemain de séances d’observations, a montré une augmentation de cette hormone après des comportements liés aux stress (gifles, menaces, poursuites).

Ces comportements sont observés chez les macaques occupant des rangs hiérarchiques intermédiaires, car leur position les conduit à gérer plusieurs conflits à la fois. Par exemple, si la nourriture vient à manquer, ils doivent à la fois se protéger des singes de rang supérieur, qui viennent la leur prendre, et ils tentent d’en subtiliser aux macaques de rang inférieur. Cela augmente le niveau de stress. Alors que les individus situés aux extrêmes de la hiérarchie n’ont qu’un seul type de conflit à gérer.

Chez les babouins, les dosages des hormones de la reproduction et du stress, montrent que les individus les plus élevés dans la hiérarchie sont moins stressés que les autres ; et ils le sont d'autant moins que leur autorité est incontestée et qu'ils harcèlent leurs subordonnés. Ces observations sont transposables à l’homme, dans diverses autres situations sociales. Les personnes occupant des niveaux hiérarchiques intermédiaires, convoitent des rangs supérieurs et exercent leur autorité sur les personnes des rangs inférieurs. Une étude conduite par Sherman, Lee, Cuddy, Renshon, Oveis, Gross et Lerner (Harvard, 2012), a montré que plus le taux de cortisol et le niveau d’anxiété est bas, plus le rang hiérarchique est élevé. La même étude montre que les dirigeants les moins stressés sont ceux qui ont le plus grand nombre de subordonnés, et dont l'autorité est incontestée. Le prestige et le sentiment de puissance est associé à un meilleur contrôle et à moindre stress qui peut être la fois la cause et la conséquence des hautes positions hiérarchiques.

Ces études révèlent donc des résultats contraires à l'idée reçue selon laquelle le niveau de stress est lié à la charge de travail et au degré de responsabilité.

Clémence RUELLE Consultante psychologue du travail - STIMULUS

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19 janvier 2016 2 19 /01 /janvier /2016 01:12
RPS, le COPIL Reims métropole se réunit le 19 janvier

Le Comité de Pilotage (COPIL) Risques PSycho Sociaux de Reims métropole se réunit le 19 janvier.

Le consultant présentera son travail. La photographie des RPS nous semble bien correspondre à la réalité.

Mais ce qu'attendent les agents et cadres ceux sont des actes.

Or Reims métropole est bien en retard en la matière concrets de la part de l'employeur, de la direction générale er de la DRH qui dispose d'une direction bien être au travail

Voici donc quelques pistes sur ce sujet.

Les pratiques de gestion des RPS en Europe

A l’occasion de la semaine européenne pour la sécurité et la santé au travail (du 19 au 23 octobre 2015), l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail (EU-OSHA) a publié la 2e vague de son enquête ESENER-2.

Cette enquête a recueilli les réponses de près de 50 000 entreprises sur des questions relatives à la gestion de la SST, aux risques professionnels et aux risques psychosociaux.

Contexte de l’étude

Il s’agit la deuxième étude de cette ampleur menée par l’agence européenne pour la sécurité et la santé au travail. La première, ESENER1, avait eu lieu en 2009.

Elle couvre désormais 36 pays : les 28 pays de l’Union Européenne ainsi que l’Albanie, l’Islande, le Monténégro, l’ancienne république yougoslave de Macédoine, la Serbie, la Turquie, la Norvège et la Suisse.

L’étude permet de fournir des données sur les entreprises de toutes tailles (de la microentreprise à la multinationale) afin d’établir des comparaisons entre les 28 pays de l’Union Européenne, et de fournir des éléments de compréhensions sur les pratiques de santé et sécurité au travail.

L’enquête a analysé en détail quatre domaines de la santé et sécurité au travail : •l’approche générale adoptée au sein de l’établissement en matière de la gestion de la santé sécurité au travail ; •la manière dont le volet « émergent » des risques psychosociaux est géré ; •les principaux moteurs et obstacles à la gestion de la santé sécurité au travail ; •la manière dont la participation des travailleurs à la gestion de la santé sécurité au travail se traduit dans la pratique.

Cet article se centrera principalement sur les trois derniers points qui concernent les risques psychosociaux.

Quels sont les principaux facteurs de risques psychosociaux ?

Les deux facteurs de risques les plus fréquemment cités dans les établissements des 28 pays de l’Union Européenne sont : •la confrontation avec des clients, patients, élèves, usagers, etc., difficiles à 58 %.

Ce facteur de risque est surtout présent au Monténégro (78 %) ainsi qu’en France (70 %) et en Estonie (70 %) •la pression du temps, à 43 %. Pour ce facteur, ce sont les pays nordiques qui le mentionnent majoritairement (Suède, Finlande, Danemark). L’exposition à ces deux facteurs croit en fonction de la taille de l’établissement.

La gestion des risques psychosociaux

Les risques psychosociaux sont perçus comme les risques les plus difficiles à gérer. 20 % des établissements déclarent ne pas disposer d’outils et d’informations suffisants pour appréhender les risques liés à la gestion des clients, patients, élèves, difficiles et à la pression du temps.

En revanche, un tiers des organismes de plus de 20 travailleurs déclarent avoir déjà mis en place un plan d’action en vue de prévenir le stress lié au travail. La fréquence des plans d’action est liée au nombre de salariés présents dans l’entreprise. Sur ce sujet, la France n’est pas parmi les bons élèves. En effet : •seulement un tiers des organismes français sondés disposent de plan d’actions contre le stress ; •un peu plus de la moitié possèdent des dispositifs liés à la prévention de la violence et du harcèlement.

Quels sont les moyens d’actions privilégiés ?

Lorsque les organismes souhaitent agir, ils privilégient majoritairement deux types d’actions : •les mesures de réorganisation du travail qui visent à réduire les exigences et les pressions liées au travail ; •le recours aux services confidentiels de conseil (plus fréquent pour les grandes entreprises).

Quels sont les facteurs d’incitation au passage à l’action ?

Lorsque les organismes passent à l’action, leurs motivations reposent principalement sur : •la volonté de respecter les obligations légales (85 % des établissements de l’Union européenne) ; •la satisfaction des demandes des salariés ou de leurs représentants (79 %). Pour les pays qui ont rejoint dernièrement l’union européenne (Chypre, Estonie, Hongrie, Lettonie, Lituanie, Malte, Pologne, République tchèque, République slovaque, Slovénie), c’est surtout la préservation de la réputation de l’entreprise qui est le moteur du passage à l’action.

Quels sont les obstacles au passage à l’action ?

Deux principaux obstacles concernent l’ensemble des organismes et plus particulièrement les petits établissements. Ils sont les suivants : •le caractère complexe des obligations légales (40 %) ; •l’aspect suivi de paperasserie (29 %). Si l’on se focalise sur les risques psychosociaux, deux autres facteurs se dégagent : •les réticences à aborder ouvertement les sujets qui posent problème à plus de 30 %. La France (36 %) est dans le trio de tête des pays qui évoquent cette difficulté, derrière la Finlande (44 %) et l’Irlande (40 %) ; •le manque de sensibilisation du personnel (26 %).

Participation des salariés

L’enquête ESENER2 révèle que les conditions d’une bonne qualité de travail pour la gestion de la santé sécurité en général et des risques psychosociaux en particulier reposent sur la conjugaison de deux types de participation : •formelle (par le biais de représentant de salariés) ; •informelle (participation directe des salariés).

Elle révèle également que 63 % des organismes qui ont entrepris des actions pour prévenir les risques psychosociaux ont associé les salariés dans la conception et la mise en œuvre de ces mesures. De même, 81 % des organismes de l’Union européenne ont impliqués leurs salariés dans la conception des mesures prises à la suite d’une évaluation des risques. Enfin, elle précise que plus l’entreprise est importante, plus il y a présence de controverses sur les sujets de la santé sécurité au travail.

Des analyses approfondies seront menées à la fin de l’année 2015 et dans le courant de l’année 2016 sur l’ensemble des données récoltées. Mais d’ores et déjà, il est possible de constater que les pays du Nord de l’Europe font partie des plus avancés sur le sujet, alors que la France laisse entrevoir de nombreuses pistes de progrès pour le futur. Elle ne fait effectivement pas encore partie des meilleurs élèves, notamment en matière de passage à l’action.

Benjamin Chaillou Consultant STIMULUS

 

Résumé de l'enquête (19 pages)

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19 janvier 2016 2 19 /01 /janvier /2016 01:06
RPS: le cas du bore out ou ennui au travail

Je meurs d’ennui... Comprendre le bore-out et y remédier

Des salariés qui craquent à cause d’une surcharge de travail, de la pression exercée pour accroître le rendement ou du stress, cela se comprend aisément. Mais comment l’inverse, c’est-à-dire l’absence de travail et l’ennui peuvent-ils provoquer un mal-être d’une intensité comparable ? Avec le stress, le bore-out semble être le mal du siècle. Comment y remédier ?

Pourquoi apparaît le bore-out ?

La relation contractuelle établie via le contrat de travail instaure pour l’employeur l’obligation de fournir du travail au salarié (Cass. soc., 9 juin 2015, n° 13-26834). Payer un employé à ne rien faire est donc malvenu et pourtant… Selon plusieurs études, chaque jour les salariés ne travaillent pas pendant environ 1h30 à 3 heures !

Divers livres ont mis en lumière le phénomène du salarié « glandeur ». Mais à côté des abus de pause-café, de la paresse et du présentéisme non productif, il y a aussi l’ennui subi. Cet ennui peut avoir de nombreuses causes : baisse d’activité de l’entreprise, objectifs insuffisamment ambitieux, durée des tâches à accomplir surestimée, mauvaise répartition de la charge de travail au sein d’une équipe, tâches ingrates à accomplir, perte de sens du travail, salariés surqualifiés dont les compétences ne sont pas exploitées et qui se sentent inutiles, etc. Selon l’enquête de Christian Bourion et Stéphane Trebucq (« Le bore-out syndrome », publié dans la Revue Internationale de psychologie), ce phénomène concerne environ 30 % des salariés.

Et il serait plus répandu dans le secteur public que dans le privé. Comme l’a exprimé Jules Fleury, ingénieur au CNRS, « L’ennui tue plus que le travail ». Contrairement à la « mise au placard », le bore-out est involontaire mais le salarié, confronté à la vacuité de son poste ou à des tâches inintéressantes, est tout de même en souffrance.

De plus, dans un contexte social où le chômage règne, il n’ose pas parler de sa situation à son entourage ni à son employeur de peur que son poste soit supprimé. Il intériorise donc son mal-être qui le ronge et qui peut être accru par les bruits de couloir à propos de son « oisiveté ». Le bore-out peut ainsi aboutir à une perte d’estime de soi et à une crise identitaire qui met en péril l’employabilité du salarié et peut mener à la dépression.

Des employés de plus en plus qualifiés Convaincus qu’un diplôme élevé est un rempart contre le chômage, les étudiants s’investissent dans des parcours universitaires de plus en plus longs, voire même dans des doubles cursus agrémentés d’un séjour ou d’un stage à l’étranger. D’ailleurs, les chiffres du Centre d’étude et de recherche sur les qualifications (CEREQ) leur donnent raison : en moyenne 76 % des jeunes titulaires d’un Bac+5 ont un emploi moins de 3 mois après la fin de leurs études alors que le taux de chômage des titulaires d’un CAP, BEP et même un BTS ou DUT a grimpé de plusieurs points entre 2004 et 2010 (+15 et +6 respectivement).

L’élévation du niveau de formation des salariés, qui a débuté dans les années 60, ne s’accompagne pas de la montée en qualification des emplois. Le CEREQ conclut donc que « d’une génération à l’autre, les mêmes catégories d’emplois, d’ouvriers à cadres, sont pourvues à des niveaux de diplôme plus élevés ». Le phénomène a été constaté dans le public en analysant le profil des lauréats des concours. Selon l’INSEE, ceux-ci ont des diplômes de plus en plus élevés et n’hésitent pas à passer des concours de catégorie inférieure pour optimiser leurs chances d’être reçus.

Résultat, 66,5 % des personnes qui ont intégré un poste de catégorie C (niveau brevet) entre 2000 et 2010 avaient un Bac+2 (contre seulement 29 % en 1980) et 80 % des postes de catégorie B (niveau Bac) étaient occupés par des titulaires d’un Bac+3 et plus. On remarque le même phénomène dans le privé. Les cadres seniors en poste dans l’industrie ou les services ont majoritairement un Bac+3 alors que les jeunes de moins de 30 ans sont recrutés sur ces mêmes postes avec un niveau Bac+5.

Le secteur du BTP semble moins touché par cette « fuite en avant dans la qualification » que les autres secteurs, à cause sans doute, de la faible attractivité des métiers et des difficultés chroniques de recrutement. Cette évolution est-elle entièrement justifiée par l’élévation de la technicité des métiers ? Ou est-ce un moyen pour l’employeur de se rassurer sur les capacités du candidat et de garantir la réussite du recrutement ? Le profil adéquat sur un poste bien défini En ces temps de crise économique où l’offre dépasse la demande, la tentation est grande de recruter une personne hautement diplômée, mais est-ce vraiment un bon calcul ? Convient-il de privilégier le niveau de formation et le diplôme ou l’expérience et l’adaptabilité ?

En amont du recrutement, il est important de s’interroger sur le niveau de technicité des tâches à accomplir, les connaissances et les compétences requises pour assumer le poste. Il paraît donc important, à cette étape, d’associer le futur manager à la définition du profil du poste (notamment lorsqu’il s’agit d’une création) et consulter les descriptifs des diplômes pour cerner le niveau de qualification le plus adapté. Mais associer le N+1 au processus de recrutement n’est pertinent que si celui-ci connaît le métier qui sera réalisé par le futur collaborateur. Cela implique que le manager dispose également de compétences techniques.

Il est important, avant tout, de recruter une personne qui a les capacités pour occuper le poste, une marge de progression, l’envie de s’investir dans l’entreprise et d’évoluer en son sein. Recruter une personne surqualifiée peut s’avérer un bon pari uniquement si l’entreprise a les moyens de faire évoluer le poste rapidement et offrir une rémunération et des responsabilités correspondantes. C’est à la DRH et/ou au chef d’entreprise que revient la mission d’anticiper les besoins en compétences. Une personne très diplômée qui occupe un poste dont les tâches ne nécessitent pas un niveau de technicité élevé s’ennuiera vite et si les possibilités d’évolution ne sont pas au rendez-vous, elle risque de quitter l’entreprise à la première occasion… à moins que le poste ne lui offre des contreparties intéressantes (horaires souples, télétravail, avantages en nature, etc.).

En outre, le salaire ne sera pas à la hauteur des compétences techniques et capacités intellectuelles disponibles, ce qui engendrera frustration et démotivation. Un gâchis pour l’entreprise... et un mauvais souvenir pour le salarié.

Des managers à l’écoute de leurs collaborateurs En situation d’emploi, répartir harmonieusement la charge de travail et les tâches en fonction de l’intérêt que les collaborateurs peuvent leur porter permettra à chaque membre de l’équipe d’y trouver son compte. Eviter un morcellement des tâches trop important et proposer au salarié de gérer un dossier de A à Z pourraient aussi redonner du sens à son engagement. La capacité d’écoute du manager et son sens de l’observation doivent lui permettre de détecter le salarié en mal-être afin de réfléchir, avec lui et la DRH, à des solutions. Une période de baisse d’activité peut être exploitée pour faire une formation, travailler sur un dossier qui avait été mis de côté, faire une veille accrue sur des marchés à potentiels, constituer un binôme en interne pour favoriser un transfert de compétences ou inciter le salarié à réfléchir à l’évolution de ses missions.

Un salarié qui s’ennuie et qui déprime est un salarié qui potentiellement peut aller proposer ses compétences à une structure concurrente qui sera peut-être plus à même de détecter le potentiel inexploité et de le mettre à profit. « L'ennui est un avertissement, qu'on n'écoute jamais trop » selon Claude Roy.

Pour toutes vos questions concernant la motivation des salariés au travail, les Editions Tissot vous conseillent leur documentation « Risques psychosociaux ».

Cindy Feix Auteure du blog « Travail et qualité de vie »

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18 janvier 2016 1 18 /01 /janvier /2016 18:19
Risques Psycho Sociaux : observer mais aussi agir

Alors que le consultant « Puzzle Concept » poursuit son excellent travail en élargissant les rencontres avec les collègues de Reims métropole afin de dresser un diagnostic Risques Psycho Sociaux le plus proche de la réalité, le nombre de collègues doutant de plus en plus du devenir de ce constat sur la souffrance au travail ne cesse de s’accroître.

Avec ce diagnostic, l’employeur satisfait en partie à ses obligations juridiques. Mais quid du plan d’actions ? Faut-il attendre l’achèvement du diagnostic pour agir ?

D’autant qu’un nouveau système RPS se met en place et repose sur l’inadéquation moyens – missions et sur un mode managérial inadéquat (défiance envers les collaborateurs, injonctions paradoxales, conflits éthiques, absence de vision, manque de soutien managérial, etc.).

Nos collègues des espaces verts ont connu un drame, avec le suicide de l’un d’entre eux dans leurs locaux. Le CHSCT va-t-il être saisi ?

L’UFICT sans attendre met à disposition de tous les agents et cadres de Reims métropole la possibilité de consulter (gratuitement) un conseiller diplômé (bac +5) en prévention des Risques Psycho Sociaux et management de la qualité de vie au travail.

Chaque agent pourra ainsi effectuer une demande d’intervention psychosociale afin de rechercher une solution via la voie informelle (conversation, intervention d’une personne extérieure à l’entreprise, conciliation), dans le respect de l’éthique propre à ce qui est désigné comme une personne de confiance (confidentialité et neutralité, notamment) (syndicat.ufict.car@reimsmetropole).

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19 novembre 2015 4 19 /11 /novembre /2015 14:05

Comment les managers contribuent-ils à la qualité de vie au travail ?

Le mardi 24 novembre 2015

De 8h30 à 10h30 - Accueil 8h00

Au Procope 13 rue de l'Ancienne Comédie Paris Métro Odéon Inscrivez-vous Participation gratuite

Un manager perçoit le niveau de qualité de vie au travail de ses équipes.

Pour dépasser le stade de la perception, il doit disposer des bons leviers pour agir dans des situations parfois délicates d’absentéisme, de turnover ou encore d’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. Comment un système de management de la santé au travail peut-il mettre les managers dans la boucle ?

Car ce sont bien eux qui se trouvent en première ligne pour mettre en oeuvre des référentiels d’actions préventives qui intégrent désormais la dimension qualité de vie au travail.

L’occasion de mesurer les corrélations entre les modes de management et les indicateurs de la santé au travail. Mais quelle pourrait-être le mode d'évaluation des managers sur leur contribution à la qualité de vie au travail ?

Avec quelles contreparties ?

Est-ce souhaitable ?

Le groupe Up met en discussion les modalités d'un management de la qualité de vie au travail avec toutes ses parties prenantes que sont les DRH, les services de médecine du travail et les représentants du CHSCT.

Avec • Florence Quentier, DRH, Groupe Up • William Dab, médecin et épidémiologiste, professeur titulaire de la chaire d’Hygiène et sécurité du CNAM et directeur de la chaire partenariale « Entreprises et santé » du conservatoire. • Martine keryer, responsable santé au travail à la CFE-CGC • Stéphane Mathieu, AFNOR, coordinateur du projet « Santé et Qualité de Vie au Travail en Aquitaine »

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13 octobre 2015 2 13 /10 /octobre /2015 17:44

Les Risques Psycho-Sociaux touchent toutes les catégories de personnel et affectent fortement les ingénieurs cadres et techniciens. Ces dernières années, les burn out se sont multipliés parmi nos catégories dans tous les secteurs professionnels.

 

L’ UGICT-CGT  s’intéresse donc fortement à cette question en lien direct avec notre campagne sur le droit à la déconnexion et à nos revendications d’adéquation entre temps de travail et charge de travail.
Le terme RPS est ambigu, car il renvoie à une fragilité supposée du salarié. A l’UGICT-CGT nous parlons de risques organisationnels, car nous considérons que c’est l’organisation du travail qui est en cause.

Ce workshop de l’ETUI  a été l’occasion de présenter notre approche et nos revendications et de créer des contacts avec d’autres syndicalistes européens engagés sur ces questions.
Il fait suite à deux autres qui ont eu lieu sur le même sujet en juin 2013 et Novembre 2014. Les pays représentés étaient les suivants : Suisse, Belgique, Royaume Uni, Finlande, Danemark, Suède, Autriche, Italie, Pologne, Espagne, Bulgarie, Estonie, Malte, France.

Le workshop s’est déroulé en 3 sessions de travail de groupe suivies de sessions plénières présentées par des experts :


1 – Médecine du travail face aux RPS :
L’objectif de cette session était d’échanger sur la façon dont les RPS sont appréhendés par la médecine du travail dans les différents pays européens et de comprendre les défis posés aux médecins du travail par la prise en charge des salariés exposés aux RPS.
Suite aux travaux une présentation a été effectuée par Dr Dominique Huez Médecin du Travail et vice-président de l’association santé et médecine du travail en France.


2 – Inspection du travail face aux RPS :
L’objectif de cette session était d’échanger sur la situation de l’inspection du travail dans les différents pays (ex. effectifs) et de comprendre les défis rencontrés par les inspecteurs du travail pour faire respecter la législation relative aux RPS.
Une présentation a ensuite été faite par Manuel Velasquez, inspecteur du travail en Espagne. Mr Velasquez a informé de l’existence d’un guide qui traite des questions sur les RPS et qui est adressé aux inspecteurs du travail. Il a pour but de fournir des conseils et des informations techniques sur la façon de respecter la règlementation en matière de RPS. L’OIT (Organisation Internationale du Travail) devra prendre le trimestre prochain la décision de publier ce guide avec quelques adaptations.

3- Juristes face aux RPS :
L’objectif de la session était d’échanger sur les développements juridiques relatifs aux RPS dans les différents pays et de comprendre les défis posés par les contentieux relatifs aux RPS pour les juristes.
Une présentation a ensuite été effectuée par Mme Sophie Remouchamps, avocate en droit social en Belgique. Il est à noter qu’une reconnaissance en maladie professionnelle est nécessaire dans tous les pays afin que les salariés puissent être mieux indemnisés et que les employeurs prennent les mesures nécessaires pour limiter l’exposition des salariés à ces risques.

Suite à ces 3 sessions de travail, des représentants de la Pologne, l’Autriche et le Royaume Uni ont présenté chacun un projet mené dans le pays sur le sujet des RPS. Ces projets concernent le développement d’outils d’évaluation des risques.

Ce séminaire a permis à l’UGICT-CGT d’avancer en matière de connaissance et de réflexion sur la dimension européenne des risques psycho-sociaux.

Il a été constaté une convergence entre les pays sur les différentes difficultés et problématiques. Il est clair qu’un travail doit être mené au niveau européen sur le sujet pour limiter l’effet de ces risques sur les salariés.

Toutefois, alors que ce workshop fait suite à 2 autres sur le même sujet, on est  toujours au stade de la définition et de l’évaluation des risques psycho sociaux ainsi qu’au rôle des acteurs de l’entreprise face à ces risques.

Il manque maintenant un aspect important qui mènerait nos travaux à un projet intéressant : Il s’agit d’élaborer des revendications communes à tous les pays représentés afin d’apporter de nouveaux droits européens qui protègeront les salariés exposés à ces risques.

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11 octobre 2015 7 11 /10 /octobre /2015 17:25
Etude Edenred sur le bien-être et la motivation des agents de la fonction publique territoriale
Ce document de 56 pages fait le point sur le bien-être et la motivation des agents de la fonction publique territoriale, à partir des chiffres recueillis depuis huit ans par le Baromètre Edenred-Ipsos.
Depuis 2006, Edenred mesure, en partenariat avec Ipsos, la motivation des agents de la fonction publique et des salariés du privé : relation au travail, compétences, évolution professionnelle, temps de travail, reconnaissance… Pour la première fois, une rétrospective de ces 8 années d’écoute permet de lire l’évolution des points-clés constitutifs de cette motivation:
– Comment les agents envisagent leur avenir ?
– Ont-ils confiance dans leur employeur ?
– Quelles sont leurs principales attentes ?
– Sont-ils satisfaits de leur niveau de rémunération ?
– Comment évaluent-ils leur manager ?
– Quelles prestations sociales attendent-ils ?
« Nous sommes plus que jamais convaincus de la nécessité d’écouter et, mieux encore, d’associer les agents au fonctionnement de leur collectivité et à l’organisation du travail. (François Alonge, Edenred) »
Mieux comprendre les attentes des agents aujourd’hui
Pour rendre un service public de qualité, l’engagement et les compétences des agents de la fonction publique territoriale sont absolument fondamentaux. Cette étude permettra aux employeurs de mieux comprendre leurs attentes et leurs évolution. Points de stabilité, tendances émergentes et pistes de travail y sont largement détaillés, au travers de quatre grandes parties :
1-La relation au travail
2- La relation à l’employeur et au management
3- Les solutions pour mieux vivre au travail
4- Les perspectives RH et managériales
Dans ce document de 56 pages, vous identifierez – et vous quantifierez – les tendances clés de la fonction publique territoriale :
– La demande de reconnaissance,
– la place centrale du temps, corrélée à la nécessité d’articuler vie privée et vie professionnelle,
– l’importance de la gestion des compétences,
– les attentes concernant la rémunération et les prestations sociales,
– la crise de confiance des agents dans leurs dirigeants,
– la porosité entre vie privée et vie professionnelle,
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27 septembre 2015 7 27 /09 /septembre /2015 20:37
Nouveau livret du CNFPT sur les RPS

Avec ce nouveau livret de la collection « Territoriaux, nous agissons » consacré aux ressources psychosociales, nous avons voulu mettre en avant les actions des collectivités territoriales pour améliorer la qualité du travail pour chaque agent.

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