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L'UFICT, le syndicalisme CGT spécifique aux cadres.

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Pour un management alternatif

14 février 2014 5 14 /02 /février /2014 13:09

SouffranceTravail

 

Charles a eu 50 ans il y a peu. Il est cadre dans une entreprise qui s’occupe de maintenance d’appareils téléphoniques high-tech. Depuis plus de 10 ans, il lutte pour survivre dans une entreprise où le management « nouveau style » a fait brutalement son apparition suite à des rachats. Comme pas mal d’autres collègues, Charles a été mis sur la touche. C’était à son retour d’un long congé maladie. Fragilisé, aujourd’hui il ne cherche pas à savoir si l’entreprise aurait pu le « dégager ».

 

Il constate juste qu’en peu de temps, avec quelques changements de patrons, il est devenu un renégat après avoir été un des cadres les plus performants et les plus appréciés de l’entreprise. Le monde a été pour lui comme métamorphosé en un éclair. Plus personne à qui parler, plus rien à faire après des années excitantes. Le vide. On pourrait le voir privilégié ; après tout il n’a pas été licencié, il est payé à ne rien faire ! Une espèce de « long congé sabbatique » comme dit son chef en riant.

 

Martin vit la même chose. Polytechnicien, il a œuvré pendant 10 ans au sein d’un projet informatique qui est devenu « toute sa vie », au sein d’une entreprise « dans laquelle tous les jeunes diplômés rêvent de travailler ». Puis il n’est plus nommé dans aucun projet, ni convoqué à aucune réunion, ni invité aux lunchs, aux pots, aux « social events »… Ses évaluations sont parfaites, ses collaborateurs l’aimaient bien et ses chefs aussi. Il n’a rien vu venir. Il dit avoir été « embarqué dans un tourbillon d’activités et de boulot » qui a fait de sa vie son travail.

 

Dormir au bureau, manger sur le pouce le nez collé sur les graphiques, répondre aux téléphones et aux emails coûte que coûte. Il dit « s’être oublié lui-même ». Aujourd’hui, il est seul et a pris la décision de partir avant de désespérer… Une déchirure.

 

Combien d’autres cadres de cet acabit ont un jour découvert qu’ils obtenaient beaucoup du travail, mais rien ailleurs et qu’ils étaient alors matériellement et émotionnellement dépendants de leur entreprise ? C’est un des effets de ce que l’on appelle le « néo-management ».

 

Le néo-management est une création de la fin des années 1990. Il s’est agi de passer du modèle d’autorité bureaucratique fondé sur l’impersonnalité des règles et l’automatisme des expertises, à un modèle de « soft power » fondé sur l’ultra-personnalisation des talents, des projets et des récompenses. Un ensemble de mots d’ordre quasi liturgiques s’est alors développé (Soyez vous-mêmes ! Le travail c’est la vie ! Venez comme vous êtes ! etc…). Il en résulte une vision purement individualiste de la concurrence entre tous, fondée sur le « talent » personnel et l’absence d’états d’âme. Dans l’entreprise néo-managériale, il faut savoir ce que l’on veut, savoir qui l’on est, savoir pourquoi on est là et savoir ce qu’il convient de faire. Il faut aussi accepter de renoncer à des zones intimes de la vie qui se doivent d’être appropriées par l’entreprise à des fins économiques. Le néo-management génère une version totalisante de la culture d’entreprise, qui cherche à « envelopper » l’existence des salariés talentueux au nom de leur émancipation.

 

Ce type de discours, parfois, pousse à l’indifférence au sort des autres. Regardons Charles et Martin, mais aussi des milliers de cadres comme eux qui sont dans des placards plus ou moins dorés, dans l’attente d’une sortie improbable, sans évidemment compter ceux que les statistiques ne cessent d’ajouter à la liste impressionnante des souffrances au travail ou des suicides. Privilégiés ? Peut-être, en effet, par rapport aux cohortes d’ouvriers et de salariés licenciés ces temps-ci… Pour autant, leur destin nous apprend certaines choses sur le management contemporain.

 

Catapultés dans les années 1980 à la tête d’unités et de projets ambitieux, embarqués dans une course effrénée à la performance, certains cadres jeunes et fraîchement diplômés à l’époque, ont chuté depuis la fin des années 1990 dans un véritable abîme. Le hic pour ces individus pas tout à fait assez bons parfois, ou pas assez ceci, ou pas assez cela, c’est que le néo-management des années 2000 a été fondé sans toujours le dire sur une forme, certes adoucie, du « contrat d’indifférence » décrit par Norman Geras (« The Contract of Mutual Indifference. Political Philosophy after the Holocaust », London : Verso, 1998). Dans son ouvrage sur l’Holocauste, ce dernier explique comment des crimes de masse peuvent être perpétrés grâce à l’existence d’un accord implicite de silence entre ceux qui sont épargnés (voire pas, ou moins) concernés, et les bourreaux. C’est cette femme qui ferme les rideaux au passage des convois, cette autre qui continue machinalement à arroser sa plante alors qu’on tue un prisonnier affaibli sous ses yeux. C’est fermer les yeux en sachant. Une vieille histoire.

 

Sans aller bien entendu jusqu’à dénoncer un crime de masse qui serait opéré sur certains types de personnel dans les entreprises depuis deux décennies, le sort réservé depuis quelques années à de nombreux cadres n’est pas seulement lié à la domination d’un principe (légitime) de performance. Il est lié à un raté fondamental du management d’aujourd’hui qui force non seulement la disparition des collectifs au travail, mais pousse aussi à l’abolition des frontières traditionnelles de l’existence individuelle.

 

Ce qui est grave, c’est que ces frontières, jugées aujourd’hui archaïques, protégeaient les personnes des abus coutumiers des « chefs » : préserver le temps libre, préserver la vie hors travail, laisser les individus adhérer à une pluralité d’espaces de sociabilité pour éviter d’en faire des êtres exclusivement dépendants d’une entreprise, d’une marque, d’un emploi, ou de la réussite « à tout prix » d’un projet. Des êtres d’autant plus vulnérables qu’ils n’ont alors, comme Charles et Martin, lorsque la vie les rattrape, ou lorsque la fatigue guette, que la résistance, la colère, ou la résignation.  Ou pire.

 

On pourra trouver exagéré le parallèle opéré dans ce texte, voire le considérer simplement inacceptable. Le Google modèle du « bonheur au travail » n’est évidemment pas assimilable à la barbarie nazie ! Mais il convient de réfléchir au fait que la création d’une entreprise « enveloppante » peut produire un être au caractère corrodé pour paraphraser Richard Sennett (« The Corrosion of Character. The personal consequences of work in the new capitalism« , New York : Norton & Company, 1998), c’est-à-dire un être dont la seule idée est d’être ultra-performant ou de ne pas être. Il doit pourtant être possible de trouver un modèle d’entreprise entre communauté étouffante et indifférence : un modèle de solidarité ordinaire.

 
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12 février 2014 3 12 /02 /février /2014 20:03

Il ne s'agit pas de la vidéo du 4 février. Nous n'avons pas filmé le séminaire.

Cependant, l'UFICT demande à l'employeur que ces séminaires le soient afin que tous les agents des administrations territoriales rémoises puissent bénéficier de l'apport de ces conférences par le biais de podcats.

C'est d'ailleurs dans l'intérêt de l'employeur qui engagé un processus d'accultaration de masse des agents et cadres es administrations territoriales rémoises.

Et puis vu le coût, autant maximiser le retour sur investissement en ces temps de chasse aux dépenses publiques:

1) 400 heures de travail de cadres A (200 cadres x 2 heures) 

2) prix de l'intervenant

La vidéo reproduite ci-dessous n'est donc pas celle du 4 février.

Nénanmoins, elle en est proche à 70%.

En effet Serieyx, dispose d'une intervention de base qu'il adapte à son public.

Celles et ceux qui ont participé au séminaire du 4 février retrouveront les mêmes effets oratoires sur :

- Le recrutement des Alphas  et des Bétas

- Le concept de "coup de cidre"

- L'effet papillon 

- L'incertitude

- Les capitaux nomades

- Les sociétés liquides

 

 

 

Hervé SERIEYX: un monde qui change, des jeunes qui changent , pour l'école : l 'obligation d'une nouvelle excellence from Pierre-Alain MONNERAYE on Vimeo.

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5 février 2014 3 05 /02 /février /2014 15:50
Séminaire des cadres sur le management et la confiance, le 4 février 
 
200 cadres supérieurs étaient presents à ce 1er séminaire du cycle de management.
 
L'intervenant Hervé seryeix a évoqué dès les 1ers mots de son intervention le tract que l'UFICT avait distribué aux participants, le qualifiant de bien écrit et en phase avec la thématique du séminaire. Notamment notre slogan "laissez-nous bien travailler !"
 
1h30 d'une confèrence qui a enthousiasmé les 200 managers territoriaux remois autour d'une réflexion globale passant par l'extension du système capitaliste depuis 1990 avec l'aggravation de la concurrence, par le service public défini comme producteur de richesses collectives, par la société de la défiance, par l'évolution des connaissances, par le rôle des réseaux sociaux, ou par la reconnaissance des salariés.
 
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Le tout dit avec un forme d'humour que nous NE saurions égaler.
 
Néanmoins, nous nous y essayons en affirmant que le séminaire aura fait venir un ancien DGA de LESIEUR pour remettre de l’huile dans les rouages de Reims métropole et de la Ville...
 
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Après discussion et débat internes, le collectif UFICT publiera un compte-rendu de ce séminaire.
 
Le prochain séminaire consacré au management de projet aura lieu le 11 mars.
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17 décembre 2013 2 17 /12 /décembre /2013 12:34

Alors que d'un avis assez large, la question du management constitue l'une des problématiques centrales de nos administrations territoriales rémoises, voici un contre modèle interessant.

Condir

Et si vous optiez pour le « slow management » !

Le "slow management", ce n’est pas ralentir le rythme mais réduire l’impact du court terme !

Dans les années 1990 est né en Italie, le slow food en réaction au fast food. Aujourd’hui ce mouvement slow se retrouve un peu partout. Dans la ville avec le développement des zones piétonnes ou le Vélib’, dans la finance avec le slow money pour les investissements socialement responsables et donc dans les pratiques managériales. On parle ainsi de « slow management ».
Mais qu’est-ce que c’est le slow management ?
C‘est un mouvement de décélération, on lève le pied ! Les conséquences de la crise économique avec une concurrence toujours plus forte, la course à la performance permanente ont entraîné des drames sociaux (séries de suicides, de burn-out…). On retrouve ce développement du « slow management » avec la mise en lumière des risques psycho-sociaux, ou encore de la pénibilité avec son lot de textes et de règlements.
Même les innovations techniques nous engagent dans un cycle infernal : Internet, les smartphones sont là pour nous faire gagner du temps ! Mais non pas pour se donner du temps, mais pour faire davantage dans le même créneau horaire !
Et c’est ainsi que de plus en plus d’e-mails non lus s’entassent, que des cadres se plaignent d’avoir 100 messages par jour mais dépriment dès que leur niveau baisse, signe qu’ils ne sont peut-être plus dans la course !
Le slow management, ce n’est pas ralentir le rythme mais réduire l’impact du court terme !
Mais attention, le slow management ce n’est pas tant ralentir le rythme, que de réduire l’impact du court terme sur son action pour aménager une organisation à moyen terme, qui replace le collaborateur au centre de l’entreprise. Au quotidien, cela signifie une meilleure capacité d'écoute, une plus grande sincérité dans les rapports humains et un véritable travail d'équipe. Libérer son agenda pour les rencontrer, les écouter, échanger avec eux, faire le tour des succursales et enjoindre ses collègues d’en faire autant ! Qui est mieux placé que les salariés pour remonter des dysfonctionnements du terrain ou proposer des solutions concrètes d’amélioration et d’efficacité !
Le slow management, ce n’est pas une solution magique, mais plus une prise de conscience des limites à ne pas ou ne plus franchir.
 
Prendre la mesure des problèmes :
  • Arrêtons ainsi de traiter les effets du stress et de la souffrance par des séances de massages, de gym douce et intéressons-nous sérieusement aux causes, car elles existent vraiment et à tous les niveaux de l’entreprise.
  • Arrêtons aussi de donner aux cadres de la responsabilité en termes de risques psychosociaux tout en continuant à les évaluer selon des critères qui les incitent fortement à concentrer leurs efforts sur les activités qui génèrent des résultats à court terme.
  • Arrêtons enfin de fermer les yeux sur les déséquilibres des rythmes de travail qui empêchent les collaborateurs de dormir ou de s’alimenter correctement parce qu’il y a toujours une réunion entre deux rendez-vous ou un mail à 23 heures auquel il faut répondre de toute urgence.

 

 Le slow management a donc l’avenir devant lui

 

On voit ainsi apparaître de nouvelles déclinaisons de ce mouvement slow !
On pourrait évoquer des nouvelles méthodes de formation comme le co-développement qui fait que l’expérience des uns est une ressource à partager pour les autres ou encore l’innovation frugale qui cherchent à faire mieux avec moins !

 

http://www.journaldunet.com/management/expert/55837/et-si-vous-optiez-pour-le---slow-management.shtml

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10 décembre 2013 2 10 /12 /décembre /2013 12:07
D comme DRH et... Dépressif
Jacky Lhoumeau, D comme DRH et... Dépressif, Tatamis, 2013, 419 p., ISBN : 978-2-917617-71-7.
L’ouvrage autobiographique – à visée ouvertement psychanalytique – de Jacky Lhoumeau, dépeint les déboires d’un directeur des ressources humaines (DRH) employé dans une entreprise pharmaceutique – dénommée « le Groupe »1 et passée d’une structure familiale au statut de multinationale – ainsi que les transformations corrélatives des modes de management qui le conduisirent à être victime d’une « psychasthénie ». Travail à charge contre les transformations d’une fonction traditionnellement décrite comme « sociale » par ses tenants, c’est un livre qui contraste fortement avec celui de Jean-Luc Vergne2, autre DRH qui a publié ses mémoires peu de temps après.

 

Jacky Lhoumeau s’attache au long de ces 400 pages à retracer la genèse de ce « burn-out ». Il crayonne dans le même mouvement le portrait d’un ancien « croyant » dans le rôle social de la gestion des ressources humaines (GRH), réalisant son travail de deuil. L’auteur raconte comment il fut pris d’un sentiment de « déchéance », de délabrement psychologique et émotionnel, au point d’envisager le suicide.

 

La trame peut se résumer à cette interrogation : comment cet homme, qui se décrit volontiers comme carriériste, ayant en partie sacrifié sa vie familiale sur l’autel de sa réussite professionnelle, tout occupé à gravir un à un les échelons de son entreprise, a pu connaitre une dépression invalidante, lui faisant perdre (et réévaluer par la même occasion) toutes les qualités qui l’avaient amené à ce rang, au point d’être devenu incapable de travailler ?

 

Entré en 1992 en tant que DRH d’une usine du « Groupe », promu dix ans plus tard dans un poste de DRH de la production pharmaceutique en Europe, rejoignant ce « cercle très fermé des cadres dirigeants », dans un groupe qui grandit de manière exponentielle et qu’il ne reconnait plus (« Est-ce bien de la même entreprise dont je parle ? », p. 40). L’auteur nous décrit ici une brillante carrière, qui a été rapidement stoppée dans son élan. Un conflit entre ses deux patrons envenima la situation, et la transformation des modes de management des « ressources humaines » lui ont fait prendre conscience d’un retournement qui se jouait sans lui (et contre lui). Le coup fatal lui est porté par « l’homme » - ainsi qu’il désigne celui qu’il ne le nomme pas –, un de ses nombreux supérieurs, qui a tenté par tous les moyens de le « vider » de l’entreprise.

 

Concernant la recherche en sciences sociales, on peut tout de même signaler l’ouvrage de Nicolas Fl (...)

 

Malheureusement, les quelques éléments donnés par l’auteur sur son activité professionnelle sont assez vite noyés dans la quête de reconstruction de soi qui est l’alibi de l’ouvrage. De ce point de vue, le récit aurait gagné à être raccourci, afin d’éviter certaines redites et une structure temporelle quelque peu malmenée. La connaissance intime du milieu professionnel – d’un cadre dirigeant, donc un espace relativement clos et rétif à une objectivation, le plus souvent vécue comme une dénonciation3 – aurait pu donner lieu à des descriptions ethnographiques d’un grand intérêt. Entre autres choses : les licenciements collectifs qu’il a dû gérer ne font pas l’objet de traitement extensif, pas plus que les modes de décision ou les stratégies mises en place par l’entreprise dans leur publicisation et leur gestion.

 

On pense ici aux vagues de suicides à France Télécom ou encore à La Poste, entre autres douloureux (...)

 

On peut aussi consulter le blog Desperate RH : http://desperaterh.wordpress.com/. (...)

 

 http://www.rue89.com/2011/07/21/la-methode-lean-le-retour-du-pire-du-travail-a-la-chaine-214971. (...)

 

« Le moment où, personnellement, j’ai remis en question le schéma, c’est quand on est venu mettre e (...)

 

Plus généralement, au travers du récit du harcèlement que l’auteur a subi pendant plusieurs années, c’est un mode de management par l’humiliation et l’épuisement qui est exposé, celui là-même dont l’actualité nous rappelle de manière sordide l’essor contemporain4. Cet ouvrage prend place dans ce qui semble être une crise de la croyance pour certains DRH, qui n’hésitent plus à parler de leur souffrance au travail, ni à dénoncer les nouvelles méthodes inhumaines de « gestion des ressources humaines »5, et qui coïncide avec l’extension, voire la généralisation, de nouvelles méthodes, dites « légères » d’organisation du travail6 (le « Lean Manufacturing »). Dans ces discussions et témoignages, la thématique de l’avant-après est saillante et sert d’axiomatique privilégiée pour dénoncer les conditions actuelles de l’exercice du métier. On ne peut s’empêcher de remarquer que c’est lorsque ces que ces modes de gestion de la main d’œuvre, qu’ils ont grandement contribué à mettre en place, se retournent contre eux7, que les DRH les dénoncent.

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4 décembre 2013 3 04 /12 /décembre /2013 18:25

 

 

Par Maurice Thévenet, Professeur au CNAM et à Essec Business School.

 

C'est déjà assez délicat de manager, mais quand la crise s'y met, ça devient compliqué. Pourtant, il faut se faire une raison, il n'y a pas plus d'organisations parfaites que de managers irréprochables qui réussissent tout ce qu'ils entreprennent. Alors, autant reconnaître les difficultés et les connaître, pour relativiser les échecs.

 

 

 

À plusieurs reprises ces derniers mois, j’ai rencontré des managers des collectivités territoriales ou du secteur associatif et social. Le but de la rencontre consistait toujours à présenter les évolutions actuelles du rôle et de la mission du manager. Les feedbacks après la rencontre ont toujours été les mêmes, à savoir une satisfaction d’avoir pris de la distance vis-à-vis d’une vision de la mission trop pessimiste, trop procédurière et culpabilisante plutôt que modestement humaine.

 

Assez d’être un punching-ball

En effet, nombreuses sont les institutions où le management n’attire plus. Les candidats plus ou moins volontaires sont toujours attirés par la rémunération et le statut plutôt que par la lourde mission de faire travailler ensemble des personnes. Manager est une source inépuisable d’occasions de se voir renvoyer de soi une image peu flatteuse et lasse d’être le punching-ball, la risée ou le bouc émissaire dans le travail. Beaucoup fuient cette responsabilité pour se réfugier dans des statuts d’expert.

Il est vrai que manager n’est pas facile mais on ne connaît pas de grand orchestre sans chef, d’équipe sportive sans capitaine ou de bande sans leader. Il est donc temps de dépasser la plainte ou la naïveté pour regarder en face les difficultés avant d’explorer quelques pistes pour mieux les assumer.

 

Les trois tensions managériales

Trois sources de difficulté sont généralement invoquées. La première tient à la situation économique. La mission du manager est de rendre efficace une action collective alors que la pression sur la performance est forte quand la croissance disparaît, quand la concurrence s’intensifie, quand il est plus difficile de persuader des consommateurs et de faire des résultats. En période de croissance et de richesse, la brise du succès cache toutes les imperfections, les faiblesses ou les hésitations mais la situation devient impitoyable en cas de mauvaise fortune. Keynes – et la Bible avant lui – nous avait pourtant invités à faire des réserves en période de croissance pour mieux traverser les périodes difficiles…

La deuxième tient à la nature même de l’action managériale : s’occuper des autres. La mission n’est pas aisée quand les observateurs nous décrivent une société de méfiance, de peur et de grande susceptibilité. Il n’est pas facile non plus de manager quand les notions d’autorité, de respect, de travail ne sont pas toujours partagées.

Les managers ont aujourd’hui, peut-être plus encore que dans le passé, le sentiment de se situer entre le marteau et l’enclume

La troisième source de difficulté tient aux managers eux-mêmes. Eux aussi ont une vie, des problèmes personnels, sans même parler d’une exposition aux risques psychosociaux. Pourquoi devraient-ils prendre en charge les autres, une tâche qu’ils considèrent comme ingrate, aussi peu reconnue par les institutions que par leurs collaborateurs. Les managers ont aujourd’hui, peut-être plus encore que dans le passé, le sentiment de se situer entre le marteau et l’enclume : d’un côté les agents leur font porter le poids de leurs maux ; d’un autre côté ils ont le sentiment que les décisions se mettent en œuvre au-dessus d’eux, par des dirigeants qui les considèrent comme des grognards, ceux qui râlent mais avancent toujours.

 

Les managers aussi ont une vie, des problèmes personnels, une exposition aux risques psychosociaux

 

Relativiser les difficultés

Évidemment, certains accuseront l’économie et les organisations actuelles, quand ce n’est pas la crise, la mondialisation ou le réchauffement de la planète. Force est pourtant de constater que manager a toujours été difficile. Il y a plus de 3 000 ans déjà, Moïse se plaignait de la difficulté à diriger des Hébreux qui n’arrêtaient de se plaindre de la marche et de la nourriture alors qu’il venait de les faire fuir d’Égypte ! S’il y a quelque chose d’intrinsèquement difficile à manager, il faut trouver les moyens de l’accepter et de faire avec. À défaut de résoudre les difficultés, il est toujours raisonnable voire utile de les relativiser. Cela peut se faire de trois manières.

Premièrement, il ne faut pas se tromper sur les sources de satisfaction et de plaisir à manager. À cette question, les managers expérimentés répondent que leur plus grand plaisir est d’avoir eu une influence positive sur la carrière ou le développement professionnel de quelqu’un : avoir repéré un potentiel, l’avoir aidé plus ou moins discrètement, avoir préparé son cheminement sans que la personne ne s’en rende toujours compte. Voici ce que les psychologues appellent une motivation intrinsèque, de celles qui vous aident à vivre beaucoup plus tard, à la retraite, quand vous cherchez les moments importants d’une carrière, ceux qui aident à s’accepter…

il suffit – ce n’est pas si simple – d’accepter que manager soit une mission ingrate

Deuxièmement, il suffit – ce n’est pas si simple – d’accepter que manager soit une mission ingrate. C’est plus facile à faire quand on le sait, quand on ne surinterprète pas de manière trop personnelle les affres du métier. Comprendre les difficultés inhérentes à la mission, c’est se donner les capacités de prendre de la distance. Pour le dire de manière cynique, à la manière de Schopenhauer, ne pas avoir d’attentes, c’est le meilleur moyen d’éviter la déception.

On ne peut pas éviter tous les frottements

Troisièmement, il est toujours nécessaire de lutter sans fin contre des approches impropres du management auxquelles on est souvent tenté de s’abandonner. L’une d’elles consiste à attendre des règles, des structures ou des systèmes – quand ce n’est pas de la loi – qu’ils définissent des modalités idéales de management. On réclame des organisations nouvelles, on attend des étages les plus élevés de l’organisation qu’ils accordent des droits, définissent des règles, encadrent l’activité managériale pour la rendre enfin incolore, inodore et sans saveur. On rêve d’un système qui éliminerait de l’expérience managériale tous les frottements ! Seuls les exercices de physique des lycéens supposent que le monde réel soit sans frottements. Ceux-ci ne sont pas une scorie de l’action collaborative, ils en constituent la nature même.

Une autre approche trompeuse consiste à imaginer l’existence d’un manager idéal. C’est souvent la réaction de managers qui admettent sans malice qu’il existe les doués et ceux qui ne le sont pas, ceux qui sont tombés très jeunes dans la marmite du management et ceux qui en ont été préservés. Les premiers sont heureux d’être si bons, les seconds ne sont pas mécontents de ne plus avoir grand-chose à faire puisque, de toute manière, ils ne sont pas doués : dans cette approche, chacun s’y retrouve. Certaines théories contestables du management renforcent d’ailleurs ce sentiment.

Injonction est faite au manager d’être charismatique, visionnaire et leader inspirateur

L’injonction faite au manager d’être charismatique, visionnaire et leader inspirateur, c’est une autre manière de lui dire que, sans ces qualités, ils ne lui reste que ses yeux pour pleurer ! Culpabilisés par cet état de fait, certains s’épuisent à atteindre le niveau du manager idéal et ils se rendent malades de ne pouvoir approcher l’inaccessible. Il n’y a pas plus de managers parfaits que de parents parfaits. Toute la question est d’apprendre de ses échecs et de ses succès, de prendre de la distance par rapport aux événements, aux personnes et aux situations. Cela ne résout pas les problèmes, diront certains, mais cela aide à les confronter.

Le plus frappant dans les réactions évoquées en introduction de cet article, c’est la difficulté, sinon la souffrance, exprimée par ces managers. Il est vraisemblable qu’ils avaient de la difficulté à cacher ces sentiments à leur entourage et les montrer aux autres ne doit pas les inviter à des attitudes plus propices à un peu de bon sens anthropologique, de mesure et de raison. Prendre de la distance, c’est aussi se donner les moyens de l’humour qui pourrait être tout aussi communicatif que l’aigreur, le pessimisme et la tristesse.

 

Approfondir le sujet

Pour aller plus loin

« Le guide du manager territorial - Faire plus avec moins »
(réf. DE666, 204 pages, version papier : 69 e, version numérique : 50 e, 2e édition août 2013), un ouvrage de la collection Dossiers d'Experts des éditions Territorial

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13 novembre 2013 3 13 /11 /novembre /2013 14:16
Condir
Une conférence des directeurs aura lieu jeudi 14 novembre.

La Maire-Présidente ouvrira les travaux qui porteront sur

 

1)      Le nouveau contexte budgétaire et financier et ses conséquences pour l’encadrement supérieur

 

2)      Information sur le projet de loi de décentralisation en cours de discussion au Parlement

 

3)      Présentation du cycle de conférences, faisant suite au séminaire des cadres du printemps

 

Plusieurs membres de l'UFICT seront présents à cette occasion.

 

Ils ne seront malheureusement pas dans la capacité de vous faire un compte-rendu de cette réunion.

 

Cf l'affiche de l'UGICT...

 

Un bon cadre ne compte pas ses heures ?

 

 

 

 

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11 novembre 2013 1 11 /11 /novembre /2013 19:35

mail

Le nouvel intranet a été présenté comme une véritable révolution de l’organisation du travail, celle du Web 2.0 visant à :

améliorer la circulation de l’information au quotidien de tous les agents 

réduire l’utilisation de la messagerie 

pouvoir identifier qui fait quoi dans les directions et services 

Les premiers retours des utilisateurs ne sont pas aussi laudatifs.

Les 3 objectifs ne seront pas atteints par la nouvelle version de l’intranet.

Seul le second « réduire l’utilisation de la messagerie » le sera mais du fait de l’installation de version 2010 d’Outlook que très peu de collègues apprécient.

A l’heure où il nous est demandé de chercher des gisements d’économies, le maintien de l’ancienne version aurait évité une dépense importante pour ne pas ajouter inutile.

Au-delà, c’est une nouvelle fois la conception du management sur laquelle repose ce projet que nous contestons. L’imposition de la page LISEA lors de l’ouverture de l’ordinateur est assez symbolique.

Ces changements technologiques interviennent au, moment même où Jaron Lanier (père du concept de « réalité virtuelle ») sort un nouvel ouvrage décrivant la « Misère de l’humanité numérique ».

Pour lui, internet est devenu le principal instrument de réduction de l’humain à des bits mesurables et organisables. 

Cette transformation du web en une série d’oligopoles produit, selon lui, quatre effets regrettables : la standardisation des contenus numériques et des comportements, laquelle s’accompagne d’un considérable appauvrissement culturel ; l’éloge des masses anonymes au détriment des individus singuliers ; le rabougrissement de l’économie et l’érosion des classes moyennes occidentales ; l’appauvrissement de notre conception même de l’humanité.

Lanier dénonce le principe des sites web 2.0 qui font que l’individu y disparaît derrière la foule et produisent une vulgate impersonnelle. Le web 2.0 promouvrait ainsi non pas l’intelligence individuelle et l’émancipation personnelle mais l’instinct grégaire, la mentalité de clan et le rejet des opinions contradictoires.

La solution de Lanier  consiste à ré instituer l’humain

Appliquez tout cela au management, cela donne « misère du management numérique ».

 

A lire rapidement: LANIER Jaron, Who Owns the Future ?, New York : Simon & Schuster

 

 

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11 novembre 2013 1 11 /11 /novembre /2013 19:33

Condir

 

Il a eu lieu le 28 mai 2013, mais n’a été diffusé à l’encadrement supérieur que fin octobre.

L’UFICT a décidé de vulgariser ce document de 20 pages (non numérotées. L’absence de numérotation des pages devient la règles, on ne sait pourquoi). Vous pouvez le télécharger ici.

Ce séminaire doit déboucher sur la mise en œuvre d’une charte managériale après les élections municipales et communautaires de mars – avril 2014.

Ce que nous retenons de ce séminaire est avant l’atelier intitulé « manager la contrainte ».

Son objet 1er a consisté à demander à l’encadrement d’adopter comme posture managériale « l’acceptation d’une réduction des interventions » publiques (terminologie employée dans le séminaire). Il s’agit là ni plus ni moins de réduire la sphère et la qualité du service public territorial, son accessibilité pour tous, raison même de notre métier de cadre territorial.

Le second objet du séminaire visait à « Développer les leviers managériaux » qui correspondent à « l’acceptation d’une réduction des interventions ». Il s’agit « de gisements d’économie, de baisse des charges courantes, de baisse des subventions ». En une expression, « le service public au régime sec ». Tant pis pour les usagers.

La méthodologie qui convient dans cette perspective d’adopter repose sur le fait que chaque directeur ou cadre est invité à « réfléchir sur les réductions possibles et sur les recettes envisageables » (comprendre augmentation des tarifs).

Une telle conception du management mène à la catastrophe : le service public, ses usagers (citoyens – contribuables) et ceux qui au quotidien le produisent (les agents territoriaux).

Elle nous rappelle le titre d’un livre publié par l’UGICT : le « Wallstreet Management ».

 

Télécharger le document séminaire des cadres

 

CHARTE DES CADRES, LE POINT DE VUE DE L’UGICT

De nouveaux droits pour un nouveau rôle contributif LIRE LA SUITE

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12 août 2013 1 12 /08 /août /2013 09:56

De quoi «manager» est-il le nom?

De quoi «manager» est-il le nom? Crédits photo : Xebeche/Getty Images/iStockphoto

 

C'est la question que pose le site de la chaîne britannique d'informations BBC. L'omniprésence de managers efface les repères, à l'heure où le mot «management» est partout, des études supérieures aux organigrammes des entreprises

 

Le temps où une grande majorité des entreprises n'était composée que du patron et de ses employés est décidément bien révolu. Aujourd'hui, les entreprises pullulent de managers et de chefs en tous genres.

 

Au Royaume-Uni, on compte 5 millions de managers, soit 10 fois plus qu'il y à 100 ans, relève un article sur le site de la BBC. Danièle Linhart, directrice de recherches au CNRS spécialiste de la modernisation du travail et de l'emploi, et Jean-François Amadieu, sociologue spécialiste des relations sociales au travail, expliquent au Figaro.fr les dessous de cette tendance

 

LE FIGARO.FR - Les études supérieures - formations initiales, continues - incluant le terme «management» dans leur intitulé n'ont jamais été aussi nombreuses. Qu'est-ce que cela montre?

DANIÈLE LINHART - L'intérêt suscité par les études en management est révélateur de l'orientation du modèle qui inspire les entreprises modernes. Il s'agit de miser sur leurs dimensions spécifiquement «humaines», leurs émotions, leur besoin de réussite dans un cadre compétitif, leur talent, leur intuition, mais dans le cadre pré-déterminé de la rationalité et la rentabilité de l'entreprise! Il faut alors tout un panel de managers pour faire surgir ces talents parfois insoupçonnés, ces intuitions, le sens de l'aventure et surtout savoir le canaliser et contrôler.

JEAN-FRANÇOIS AMADIEU - Si les formations au management se multiplient, les formations à la «gestion des ressources humaines» disparaissent des Business School et des MBA. Toutes les activités sont concernées par la recherche de l'efficience et la culture de la performance. Dès lors tout se manage. Les salariés, même d'exécution deviennent des managers en ce sens qu'ils se voient confier des objectifs avec des marges d'autonomie relative. Par ailleurs, les individus sont de plus en plus responsables de la bonne gestion de leur personne et se doivent de manager leur propre existence et de développer leurs qualités de management.

 

Peut-on parler d'une mode liée à l'utilisation du terme «manager» en toutes circonstances?

D.L - Je crois que c'est plus qu'une mode, il s'agit d'une orientation bien délibérée pour assurer la maîtrise de salariés qui ne sont plus tenus par le carcan taylorien.

J-F.A - On préfère de plus en plus le terme management à gestion car il est plus «positif» en incluant notamment les notions de gestion des relations humaines, des équipes de travail. Mais la mode la plus considérable est le coaching «sensé» permettre d'améliorer le management des dirigeants, des cadres et finalement de monsieur ou madame tout le monde.

 

Concrètement, y a-t-il trop de managers dans les entreprises?

D.L - Trop? Je pense que l'on peut pas dire trop car leur rôle n'est pas de solliciter les salariés pour faire évoluer les  organisations du travail, mais plutôt de gérer leur subjectivité pour leur faire accepter des conditions standardisées et contrôlées, et au final peu adaptées à leur travail.

J-F.A - La France se caractérisait par son nombre élevé de supérieurs hiérarchiques dans les années 70 et 80 mais la situation a bien changé depuis 20 ans. Le taux d'encadrement n'augmente plus comme ce fut le cas au 20ème siècle même si le terme management est très souvent utilisé.

 

Quelles sont (ou peuvent être) les conséquences en interne si les managers sont trop nombreux?

D.L - Les managers ont un rôle d'évaluation qui est souvent très mal perçu par les salariés qui n'ont pas le sentiment que les managers leur fixent des objectifs raisonnables, reconnaissent leurs efforts et écoutent leurs demandes.

J-F.A - La question qui se pose est celle des responsabilités et du stress croissant vécus par les salariés et les encadrants. Ils doivent atteindre des objectifs contraignants en étant évalués par des méthodes qu'ils contestent le plus souvent. L'autorité et la place insuffisante des personnes attachées aux ressources humaines par rapport aux managers opérationnels posent de redoutable problème (un management peu responsable, éthique et humain) ce qui a amené des firmes comme Orange ou La poste à remettre des responsables des ressources humaines auprès des managers et à renforcer la fonction ressource humaine .

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