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L'UFICT, le syndicalisme CGT spécifique aux cadres.

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Pour un management alternatif

22 avril 2015 3 22 /04 /avril /2015 19:56
"La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure", affirme le sociologue François Dupuy

Il s'agit de François Dupuy à ne pas confondre avec un ancien DGA, François Dupouy

ociologue François Dupuy publie aux éditions du Seuil, "La faillite de la pensée managériale". Il y décortique les raisons pour lesquelles le management tel qu'il est pratiqué échoue et produit cynisme et désengagement. Par "paresse intellectuelle", les acquis des sciences sociales, qui éviteraient bien des erreurs, sont ignorés par des dirigeants qui ont épousé la cause de la pensée financière. Un réquisitoire revigorant.

L'Usine Nouvelle - Qu'est ce qui vous a poussé à revenir sur un sujet dont on pouvait penser que vous aviez fait le tour dans votre précédent livre ?

François Dupuy - Beaucoup de personnes, et pas seulement mon éditeur, m'ont demandé d'écrire la suite. De mon côté, j'avais envie de revenir sur certains phénomènes que j'ai observés en intervenant dans des entreprises ou dans mes travaux de recherche. Certaines personnes me disaient que j'avais bien démonté les mécanismes de ce qui ne marchait pas mais que je ne donnais pas de solutions. De mon côté, je voulais, après avoir expliqué ce qui ne va pas, approfondir les raisons de cette situation, revenir sur le pourquoi ça ne va pas.

Le titre de votre essai fait référence à une pensée managériale. Ce terme de pensée est-il une manifestation de votre ironie ?

Quand je parle de pensée, je ne me réfère pas à un grand système d'explication du monde avec des concepts définis. Il faut entendre ce terme au sens où tous nos actes procèdent de notre façon de penser. Or, la manière dont raisonne le management est en faillite et a déjà mené certaines entreprises à la ruine.

A l'origine du phénomène, il y a la formation des managers encadrants. Un technicien qui a réussi dans sa fonction est nommé manager mais personne ne pense à le former, alors qu'il va avoir une tâche relativement complexe à réaliser, gérer des Hommes. Du côté des dirigeants, la pensée financière a tué toutes les autres formes de pensée.

Comment expliquez-vous ce choix qui semble peu raisonnable ?

Il y a une forme de paresse intellectuelle terrifiante. On ne raisonne plus, on applique des recettes. On ne creuse pas la question de l'organisation et des hommes. On se contente de la connaissance ordinaire. Or, les sciences sociales le démontrent, une organisation humaine est tellement complexe que son fonctionnement n'apparaît pas à l'oeil nu. De nombreux travaux de cette discipline ont montré comment cela marche justement. Cela revient à faire comme si les études de médecine n'existaient pas et qu'on continuait à aller voir des rebouteux. Mais si la pratique de la médecine a pû progresser, c'est parce qu'on a développé parallèlement des savoirs très complexes sur les virus par exemple.

Une chose me frappe dans les livres récents sur le management, c'est qu'on n'y parle plus du tout ou très rarement de "pouvoir". Ce mot semble faire peur, comment l'interprétez-vous ?

Prenons l'exemple de ce qui est pour moi la catastrophe managériale majeure : la multiplication des chefs de projet, le fonctionnement "en mode projet". On prend un brave type ou une brave fille et on lui dit "tu vas faire travailler ensemble des gens venant de services différents" et en général on ne lui donne aucun moyen pour le faire. Pourtant, on crée des postes de chef de projet pour tout et n'importe quoi. Les dirigeants semblent croire qu'il suffit de donner le titre de chef pour qu'une personne le soit, que changer l'organigramme c'est changer l'organisation. C'est bien sûr faux.

Pour les sciences sociales, avoir du pouvoir c'est contrôler quelque chose d'important pour les gens qui vont travailler ensemble. Comment voulez-vous que la personne nommée chef de projet ait une quelconque autorité si elle ne contrôle pas une ressource stratégique ?

Comme on ne pense pas ces questions, on pratique soit la coercition soit l'incantation. La première se manifeste par tous les systèmes de contrôle et de reporting. Pour la seconde, vous avez tous ces chefs d'entreprise qui deviennent des sortes de gourous (il ne leurs manque que la robe blanche) expliquant les valeurs fondamentales de l'entreprise. Comme si les gens se comportaient en fonction des valeurs de l'entreprise ! Pourtant, les sciences sociales (encore elles !) ont établi depuis longtemps que les valeurs sont le résultat d'une action, pas quelque chose qu'on impose.

Vous raillez beaucoup dans votre lire le discours sur les valeurs.

Rendez-vous compte. Quand on les étudie, on découvre que la valeur la plus souvent mentionnée dans les entreprises est l'innovation. Or que voit-on ? Une multiplication des systèmes de contrôle, un enfermement de l'action dans ces systèmes. Comment voulez vous que les personnes innovent ? Le résultat de cette contradiction est de créer du cynisme. Les salariés feignent d'approuver mais ils continuent comme avant.

Vous parlez beaucoup des sciences sociales. Vous prêchez un peu pour votre paroisse ?

C'est comme si vous disiez à votre médecin qui vous conseille un examen qu'il prêche pour sa paroisse. Il s'appuie sur son savoir pour faire au mieux. Ceci dit, je ne milite pas pour que tous les chefs d'entreprises deviennent sociologues, mais pour qu'ils aient la curiosité de s'intéresser à des savoirs établis qui leur rendraient de grands services, à eux et à leurs salariés.

Je vais prendre un exemple et être un peu provocateur. Pendant des années sociologues, psychologues, psychiatres ont dit et même écrit "attention le travail se détériore, cela peut avoir des conséquences tragiques". Et puis il y a eu les suicides. Ce qui me fait écrire que 25 suicides sont plus efficaces que 25 livres pour faire prendre conscience de certaines réalités.

N'évacuez-vous pas un peu vite l'hypothèse que les dirigeants sont rationnels, puisqu'ils sont soumis à une logique financière, ils s'y conforment tout simplement ?

Ils ont fait le choix de s'ajuster à une seule variable, la finance. Mais parallèlement, ils s'aperçoivent du désengagement des salariés et des problèmes que cela pose. Pour revenir aux valeurs, l'engagement est la deuxième valeur la plus citée dans les entreprises européennes. Cela fait quinze ans là aussi que les sociologues parlent de ces phénomènes. Bien sûr que l'engagement (défini comme mettre dans son travail un peu plus de soi que ce que prévoit le contrat de travail) est un facteur de productivité. Aujourd'hui, de plus en plus de salariés préfèrent mettre ce surplus ailleurs que dans l'entreprise, dans l'associatif, le non marchand... Ils se désintéressent du gain monétaire. Le désengagement va coûter très cher aux entreprises. Philippe Aghion avait calculé le coût de la défiance, j'attends qu'on mesure celui des effets de la pensée paresseuse avec impatience.

Comment favorise-t-on l'engagement ?

Comment voulez vous que les salariés soient engagés si vous leur faites passer en permanence le message que vous ne leur faites pas confiance, comme en attestent tous les systèmes coercitifs pour les surveiller, pour encadrer leur travail... Il y a des gens qui vous disent point par point ce que vous devez faire, et il faudrait s'engager, c'est-à-dire donner un peu de soi ? Il faut des dispositifs concrets, comme des récompenses, des modèles, qui favorisent cet engagement et pas un énième discours sur les valeurs. A ce sujet, je ne résiste pas à vous raconter cette anecdote : j'ai vu une entreprise, où on imprime les valeurs au dos du badge d'accès. Comme ça, si vous croisez un salarié et que vous lui demandez les valeurs, il a une antisèche !

Depuis le début de l'interview, vous insistez sur les discours et les systèmes contradictoires dans l’entreprise. D'où vient cette contradiction ?

Il faudrait agir dans le bon sens. Les dirigeants devraient commencer par définir une stratégie et réfléchir après aux comportements dont ils ont besoin pour réussir. Aujourd'hui, on définit une stratégie, on donne trois valeurs et il faudrait que les choses se fassent. Et bien non, cela ne fonctionne pas ainsi.

En outre, je crois qu'on privilégie trop la pensée linéaire et pas assez la pensée complexe. On développe une pensée segmentée où l'on traite une question à la fois, une pensée séquentielle où l'on s'attache à travailler problème par problème. Ce faisant on ignore les liens entre les différents niveaux. Je suis intervenu dans une entreprise où il était évident que le problème observé à un endroit trouvait sa source dans un autre service. Il m'a été répondu "on vous a fait venir pour régler ce problème là, pas pour aller voir ailleurs". C'est la pensée PowerPoint, ce flambeau de la paresse intellectuelle, cette succession de points les uns après les autres.

Si on accepte votre diagnostic, comment expliquez-vous qu'il soit concomitant au développement des écoles de management ?

On les appelle école de commerce ou business schools pas école de management. Ce sont les complices, avec les cabinets de conseil, de ce que je dénonce. Leur fonctionnement explique beaucoup de choses. Les programmes sont divisés en matière. Autrement dit, la personne n'est jamais considérée comme une personne à part entière.

En outre, un second phénomène affreux s'y déroule : le relativisme des savoirs. Dans un amphithéâtre, un enseignant plus ou moins formé va développer son cours. Et il y a un élève qui va dire "ben non je ne suis pas d'accord, ça ne se passe pas comme ça, moi je pense que..." Et l'enseignant laisse trop souvent faire. On met sur le même plan 50 ans de recherches scientifiques et le témoignage d'un gars sûrement sympathique. On est dans la démagogie pédagogique. Ceci s'explique : la concurrence est telle entre les écoles qu'elles ne veulent pas faire de mal à leurs participants, à leurs élèves. Rien qu'aux Etats-Unis, on en compte 600. Or apprendre ça fait mal, je dirai même que ça doit faire mal.

Propos recueillis par Christophe Bys

http://www.usinenouvelle.com/article/la-multiplication-des-chefs-de-projet-est-une-catastrophe-manageriale-majeure-affirme-le-sociologue-francois-dupuy.N307730

"La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure", affirme le sociologue François Dupuy
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22 avril 2015 3 22 /04 /avril /2015 19:31
30 cadres présent(e)s à la réunion d'information syndicale organisée par l'UFICT, le 16 avril

30 cadres A et B ont participé à la réunion d'information syndicale organisée par l'UFICT Reims métropole.

Les principales directions et principaux services représentés étaient l'urbanisme, l'archélogie, l'économie, la voirie, l'eau, l'informatique et les risques majeurs.

A noter une forte présence de cadres femmes et une représentation de 3 filières (administrative, technique et culturelle) ainsi que de différentes positions administratives (fonctionnaires titulaires et contractuels).

Après une présentation de l'UFICT - UGICT, en deux heures, les sujets abordés ont été nombreux, dans le cadre d'un échanges où presque tous et toutes ont pris la parole:

- qualité du management, management par l'email

- sens du travail

- carrière, promotion et avancement de grade

- précarité des contractuels

- risques psycho sociaux

- organisation du travail et conditions de travail

- information des cadres et associations des cadres aux décisions

- accès aux formations

- modalité de gestion du service public

- devenir du service public

- réforme territoriale

- évolutions de Reims métropole

- pertes en moyens financiers

Cette 1ère réunion d'information syndicale UFICT est apparue comme un espace de dialogue et d'échange unique en son genre et donc à réitérer.

Certains et certaines ont même fait le choix de rejoindre l'UFICT...

30 cadres présent(e)s à la réunion d'information syndicale organisée par l'UFICT, le 16 avril
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4 septembre 2014 4 04 /09 /septembre /2014 18:54

manuel_2014.jpg

Prendre du recul, aiguiser l'esprit critique, comprendre les logiques à l’œuvre, analyser les logiques d'acteurs ! 

Autant de qualités qui permettent à chaque cadre et à chaque agent d'être acteur au sein de nos collectivités qui sont en pleine réorganisation.

Le guide est téléchargeable en cliquant sur l'image ci-dessous ou sur ce lien.


extraits :

  • page 1 : véritable inventaire à la Prévert de conseils hétéroclites dépourvus de toute hiérarchisation, le Guide permet à chacun d’y trouver à boire et à manger …

 

  • page 3 : le Guide en appelle toutefois, telle une incantation magique, à des valeurs surplombantes qui « doivent devenir des repères et constituer un lien entre tous les agents, quel que soit leur niveau hiérarchique ».

Les cinq valeurs choisies sont la solidarité (tiens, comme chez Total) l’équité (tiens, comme chez Bonduelle), le respect (tiens, comme chez ACCOR), l’engagement (tiens, comme chez Dassault)...

  • page 4 : des consultants extérieurs, grassement rémunérés, sont ainsi invités à distiller la sainte parole. Ces guérisseurs des âmes torturées viennent ainsi... psalmodier leur catéchisme managérial à l’aide de « slides » mille fois diffusées mais chaque fois facturés

  • page 13 : accès de « quantophrénie » (maladie de la mesure chiffrée) avec la multiplication d’outils de quantification/d’indicateurs …  Outils qui, en ce qu’ils nécessitent un incessant travail de saisie des données et de contrôle de leur fiabilité et en ce qu’ils tendent à devenir des fins et non de simples moyens, entravent le « vrai » travail.
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24 juin 2014 2 24 /06 /juin /2014 14:43

Le 3ème mardi du management porte sur le management du changement, autour d'une terminologie relativement alambiquée.

Il n'y a qu'à lire ceci pour s'en convaincre:

"Changement et coopérations entretiennent des liens étroits. L'un appelle l'autre, et réciproquement ! Cette dynamique possiblement vertueuse, est de nature à renouveler de manière féconde les pratiques managériales, ainsi que les modes de fabrication des politiques publiques locales".

Loin de ce type de discours abscon, nous vous proposons une vidéo sur le management du changement, relativement claire et posant les fondamentaux en la matière.

 


Manager le changement 

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8 avril 2014 2 08 /04 /avril /2014 11:19

Sous la masse des tâches quotidiennes, on a souvent du mal à prendre suffisamment de recul pour mesurer sa motivation et son engagement dans son travail. Ce petit test en 24 questions vous permettra d’en savoir plus, de conforter votre motivation ou au contraire de songer à changer de job…

Mesurez-votre-engagement-au-travail1.jpgMesurez-votre-engagement-au-travail2.jpg

Le questionnaire en pdf

RÉSULTATS :

De 24 à 36 points

Vous êtes un excellent ambassadeur de votre entreprise/collectivité ! Vous vous épanouissez totalement dans votre travail et votre structure vous le rend bien. Vous êtes certain de faire carrière et d’accéder à un poste à responsabilités, dans les années à venir, car vous correspondez au profil et avez les critères recherchés. Vous faites preuve d’une grande motivation et les relations professionnelles que vous entretenez sont pour certaines devenues des relations privées.

 

De 37 à 60 points

Méfiez-vous de la routine et de l’endormissement ! Vous n’êtes pas mécontent de la place que vous occupez, et de la structure dans laquelle vous travaillez, mais n’êtes pas prêt à tous les sacrifices pour progresser. Vous faites votre travail correctement, sans chercher forcément à apprendre de nouvelles choses, à développer de nouveaux produits, process, ou nouvelles relations professionnelles. D’ailleurs la confiance ou l’autonomie que l’on vous accorde est sur certains sujets toute relative, alors… votre devise serait : « bien faire et laisser dire ».

 

De 61 à 72 points

Vous êtes peu, voire plus du tout motivé par votre travail. Il vous est arrivé par le passé de proposer des choses mais rien n’a été suivi d’effet. De toute façon tout le monde n’est pas logé à la même enseigne. Votre sentiment c’est que l’on écoute et que l’on valorise les plus obséquieux vis-à-vis de la direction. La plupart des nouveaux projets proposés sont scabreux ou peu clairs, et s’y inscrire signifierait renier la plupart de vos convictions. Il est temps de faire un bilan de compétences pour changer de job !


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1 avril 2014 2 01 /04 /avril /2014 12:09

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 Notre 4 pages: cadresinfos001avril2014

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1 avril 2014 2 01 /04 /avril /2014 08:16

depart mandat-236x157

 

Pour un duo élu-cadre, bien commencer, c’est avoir une bonne visibilité du point de départ et du point d’arrivée souhaités. Ainsi que des obstacles et des leviers à prendre en compte.

 

Un dixième de seconde. En début de mandat, lors de votre rencontre avec l’élu avec lequel vous allez travailler pendant a priori six ans, la première impression du conseiller municipal s’établira en un dixième de seconde… C’est la durée de construction de l’opinion initiale d’un individu envers un autre, calculée par le professeur Alexander Todorov du département de psychologie de l’université de Princeton (1). Bien entendu, le chercheur ajoute qu’ensuite cet avis est susceptible d’évoluer, notamment en fonction du raisonnement cognitif du cortex préfrontal. Ouf, tout ne se décidera pas définitivement en un laps de temps aussi court ! Néanmoins les premiers instants avec votre élu impacteront durablement la relation ultérieure. Alors que faire au cours de la première réunion de travail avec votre élu référent ? Comment préparer ce rendez-vous ? Quelles suites y donner ? Voici une démarche simple, issue du croisement d’outils des domaines de l’analyse et de la communication(2).

 

Définissez la situation initiale et la situation finale

La première étape consiste à préparer la réunion à venir, en définissant la situation initiale du service public placé sous votre responsabilité et concernant la délégation de l’élu que vous allez rencontrer. Pour cela, faites simplement deux listes : celle des points forts et celle des points faibles que vous constatez. La deuxième étape est la réunion proprement dite. Présentez ces deux listes à l’élu. Ensemble, amendez-les afin d’établir une situation initiale que vous partagez l’un et l’autre. Puis, qualifiez les points forts et les points faibles : pour chaque point fort, décidez s’il est « à développer », « à maintenir » ou « sans intérêt » ; pour chaque point faible, choisissez s’il est « à supprimer », « à réduire » ou « sans intérêt ». Enfin, à partir de cette base, accordez-vous la situation finale que vous visez et sur son échéance. Désormais, vous et votre élu avez en commun un point de départ et un objectif d’arrivée.

 

 La première impression de l’élu avec lequel vous allez travailler pendant six ans s’établira en un dixième de seconde.

 

Construisez une stratégie

La troisième étape est de nouveau une étape préparatoire. Et de nouveau avec deux listes à constituer. Comparez la situation initiale et la situation finale que vous avez définies : envisagez le passage de l’une à l’autre et listez d’une part les obstacles prévisibles et d’autre part les leviers utilisables pour y parvenir.

Enfin, retour avec votre élu pour la quatrième étape : présentez-lui les listes d’obstacles et de leviers. Puisez-y les éléments pour construire une stratégie permettant de passer de la situation initiale à la situation finale désirée. Vous voilà dotés de votre guide d’action.

 

 Faites régulièrement le point avec votre élu en actualisant la situation initiale, puis ses versions ultérieures.

 

Déroulez les étapes

Il vous reste à conduire les prochaines étapes : faites régulièrement le point avec votre élu en actualisant la situation initiale, puis ses versions ultérieures. Cela vous permet de vérifier que vous avancez bien vers la situation finale et que le rythme est compatible avec l’échéance fixée. En outre, avec cette méthode, vous constituez une mémoire du chemin parcouru pendant le mandat. À terme, à l’aide de ce panorama, le bilan sera facilité.

 

http://www.lettreducadre.fr/8468/partir-du-bon-pied/?utm_source=newsletter-ldc&utm_medium=email&utm_campaign=newsletter-31-03-2014

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28 mars 2014 5 28 /03 /mars /2014 20:49

managementcomplexe

Le management par objectifs, ancré dans la culture occidentale, est mal adapté à nos collectivités. Il s'agirait davantage de se tourner vers un management de médiation, plus efficace pour répondre aux nombreux enjeux parallèles et à la complexité du management public.

 

Céline Desmarais est maître de Conférences à l’Université de Savoie, spécialisée dans les questions de GRH publique. Elle est responsable d’un groupe de recherche sur la gestion des ressources humaines publiques dans le monde francophone et vice-présidente de l’Association internationale de management public (AIRMAP). Elle intervient dans des organisations publiques sur des questions ayant trait au management et a écrit de nombreux articles sur ces questions. Elle a notamment publié « Gestion et rôle de l’encadrement dans la conduite du changement » (Territorial, 2003).

 

Comment analysez-vous la transformation des rôles des managers publics ?

Répondre à cette question suppose de se représenter « comment c’était avant ». Mais au préalable, il faut définir de quoi on parle. J’entends par « manager », quelqu’un qui encadre une équipe, à tous les niveaux, ce qui englobe les managers de proximité. Par ailleurs, manager, ce n’est pas uniquement accompagner ses équipes, mais avoir des relations avec le reste de l’organisation. Traditionnellement, le manager public n’avait pas véritablement d’existence en tant que tel. Quand prédomine la règle, l’encadrement se contente de transmettre les consignes et d’en contrôler l’application. Dans une période plus récente, la vision du rôle de l’encadrement public a évolué en même temps que la gestion publique intégrait une dimension managériale. Mais les représentations du rôle de manager public qui prédominent sont souvent réductrices : elles sont plutôt centrées sur le management par objectifs. Quand vous interrogez des managers publics, ceux-ci décrivent généralement leur rôle comme la transmission d’objectifs définis par les élus à des équipes, et l’accompagnement et le contrôle de leur exécution.

 Manager, ce n’est pas uniquement accompagner ses équipes, mais avoir des relations avec le reste de l’organisation

 

 

 

Vous évoquez une vision réductrice ?

Oui. Cette conception du management par objectifs renvoie à une vision occidentale de l’efficacité. François Jullien, philosophe et sinologue français, souligne que la conception de l’efficacité centrée sur la projection d’un futur souhaité est située culturellement dans le monde occidental. Elle nous amène à nous représenter le management comme devant se dérouler par objectifs. Dans la culture asiatique, la conception de l’efficacité est opposée : elle consiste à accompagner les transformations, à suivre le flux des événements et à saisir les opportunités qui émergent dans le temps. Or, la réalité du rôle des managers s’avère plus proche de cette conception. C’est particulièrement vrai dans le secteur public, parce que les objectifs sont multiformes et peu hiérarchisés dans ce secteur. En outre, ces objectifs ne sont qu’un outil réducteur de l’échange entre la sphère politique et la sphère administrative. L’ensemble des travaux en management public montre que la sphère publique se caractérise par une ambiguïté des objectifs, ambiguïté que les politiques tendent à maintenir pour ne pas froisser les parties prenantes. Une organisation publique poursuit des finalités qui peuvent être contradictoires et ambivalentes. En conséquence, de nombreux managers ont le sentiment de manquer d’objectifs clairs.

 Les représentations, y compris véhiculées par les managers eux-mêmes, sont donc faussées ?

Oui, les discours donnent une fausse image de ce que font réellement ces managers. Du coup, ils ont parfois du mal à trouver leur place. Cette représentation est très prégnante et ils n’ont que celle-là… Or en réalité, le cœur du rôle des managers, c’est la fonction de « traduction ». La question des objectifs ne recouvre qu’une dimension assez limitée du travail de management : le manager est essentiellement un traducteur. Dans la conception classique de l’administration déjà évoquée, le fonctionnaire devrait se cantonner dans son rôle de courroie de transmission entre le chef de l’exécutif et l’administration et à tous les niveaux hiérarchiques. Cependant, l’évolution des collectivités territoriales a modifié le rôle des différents niveaux de management. Le manager n’est pas le sujet d’une seule prescription, il est soumis aux attentes d’un nombre important et croissant de parties prenantes : l’équipe de direction, les syndicats, les prestataires et fournisseurs, les usagers, les cadres et agents de la collectivité, le manager lui-même (selon ses convictions, sa formation, ses valeurs, etc.), le cabinet, ainsi que les autres élus. Chacune de ces parties prenantes a ses propres cadres d’analyse et ses attentes quant à l’action du manager. Ce qui a véritablement changé aujourd’hui, c’est l’ouverture des organisations. Un manager est soumis aux attentes multiples de sa hiérarchie, de la direction générale. Cette dimension multiprescrite est particulièrement importante dans la FPT.

 

 

Pourquoi ?

Les organisations publiques sont soumises à des enjeux multiples : les élus jouent un rôle important dans la FPT. Les managers, même ceux de proximité, peuvent être très concernés par des attentes des élus. Par exemple un chef de service en charge du déneigement sait que l’activité de son service est particulièrement sensible pour les élus qui sont interpellés immédiatement par la population en cas de problèmes. Les usagers manifestent aussi des attentes et leur volonté de satisfaction (parfois traduite par des démarches de certification). Les subordonnés ont également un rôle important et ce d’autant plus qu’on attend du manager qu’il favorise un climat social apaisé. Le management public est donc un management de la complexité, de l’ambiguïté : un grand nombre de personnes sont parties prenantes, expriment des attentes qui ne vont pas toutes dans le même sens. La place de la politique, qui se doit de concilier des enjeux contradictoires, colore également le management de manière spécifique. Dans cet univers complexe, le rôle du manager devient un rôle de traduction : construire un cap, donner des priorités et du sens, en mettant en cohérence cet ensemble d’attentes parfois contradictoires. Cette mission des managers consiste ainsi à mettre en cohérence ces systèmes de prescription pour rendre les actions des subordonnés possibles, leur donner du sens, orienter leur action, non pas par des systèmes d’objectifs mais autour de valeurs et de priorités partagées. Cela suppose parfois de faire évoluer la vision des parties prenantes. Il faut par exemple expliquer aux agents la nécessité de prendre en compte les besoins des élus, en leur faisant prendre conscience des pressions que ceux-ci subissent. Il arrive également que les managers résistent à certaines attentes, par exemple celles de leurs subordonnés mais aussi parfois de leur hiérarchie ou des usagers.

 

 

Existe-t-il encore des différences entre le travail des managers publics et de ceux du privé ? Vous parlez de différences limitées dans les pratiques mais plus fortes au sein de chaque univers.

Pour moi, il y une proximité de la position de cœur de métier de manager dans les différents contextes. Le rôle de traduction concerne le public comme le privé. Mais ce n’est pas par hasard que j’ai choisi initialement de l’analyser spécifiquement dans la FPT, propice à l’exercice d’un management de la contradiction et de l’ambiguïté. Il existe cependant des différences entre les rôles des managers publics et ceux des managers privés, mais on trouve parfois plus de différences entre l’État et les collectivités locales qu’entre public et privé. Dans la fonction publique d’État subsiste une forte tradition bureaucratique, laquelle empêche parfois une véritable ouverture vers les usagers et limite les interactions.

On crée de la souffrance au travail, du stress et de l’épuisement professionnel en laissant les agents et les managers de proximité face à des problèmes insolubles.

 

 

 

Quel regard portez-vous sur le management dans les organisations publiques aujourd’hui ?

La question d’actualité dans la FP en général et dans la FPT plus particulièrement, c’estcomment va se mettre en œuvre la stabilisation, voire la réduction des moyens. C’est un problème souvent pris par le mauvais bout : on continue à proclamer qu’on doit faire plus ou mieux avec moins, reportant sur les exécutants la nécessité de trouver des solutions. Cela laisse entendre qu’il y a « du gras », et qu’il suffira de tailler ce gras pour optimiser la gestion. Ce faisant, on crée de la souffrance au travail, du stress et de l’épuisement professionnel en laissant les agents et les managers de proximité face à des problèmes insolubles. La solution, c’est de retricoter patiemment les actions mises en œuvre en articulant la dimension stratégique et opérationnelle. Il va sans doute falloir envisager de faire moins avec moins et d’accompagner les équipes pour ce faire.

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28 mars 2014 5 28 /03 /mars /2014 20:44

Parmi les défis managériaux qui sont posés aux fonctionnaires territoriaux, la question de la motivation pose souvent problème. On a un temps cru que la question serait réglée par un régime de primes aux petits oignons. Il n’en a rien été, il est vrai, parce que nombre de collectivités ne l’ont pas utilisé pour cela. Il reste donc le talent du manager pour donner à ses collaborateurs ces signes de reconnaissance et d’encouragement qui font toute la différence. Êtes-vous de ceux qui savent les utiliser ?

 

Dans un contexte de travail « standardisé » associé à une organisation « routinière », les facteurs de motivation sont plutôt en lien avec les salaires, promotions, opportunités de carrière… et les leviers d’action plus particulièrement dans les mains des directions des ressources humaines. En revanche, dans un contexte de travail « changeant et dynamique », les facteurs de motivation liés au contenu du travail et à ses conditions d’exercice sont des sources importantes de satisfaction (autonomie, responsabilité, solidarité, diversité du travail, formation…). Qui est alors mieux placé pour actionner ces leviers de motivation ? Les managers deviennent résolument les acteurs clés de toute politique de motivation pour renforcer la performance au travail.

 

Les 6 qualités du manager motivant
• Donner du sens
Échanger avec ses collaborateurs sur les priorités du service et sur la stratégie globale de l’organisation. Savoir où l’on va, avec des objectifs clairement définis est essentiel.
• Installer la confiance
Il n’y a pas de motivation sans confiance. Travailler avec la confiance de son supérieur donne envie de progresser.
• Déléguer efficacement
Réaliser une délégation adaptée au contexte et au niveau de compétences de votre collaborateur. Y associer le bon niveau de soutien et de contrôle.
• Responsabiliser ses collaborateurs
Les encourager dans l’autonomie en développant leurs compétences. Les inciter à mettre en oeuvre leurs idées.
• Stimuler, challenger
Savoir transmettre des impulsions à ses collaborateurs en lançant des défis individuels et/ou collectifs.
• Encourager et féliciter
La reconnaissance des mérites de chacun est l’un des principaux facteurs de motivation.
Et au fait, vous, à quoi marchez-vous ?

SAVEZ-VOUS MOTIVER VOS COLLABORATEURS ?

Un total élevé en • indique une bonne aptitude à motiver vos collaborateurs. En effet, vos préférences illustrent une orientation résolument humaine. Vous croyez en les fondamentaux de la relation humaine comme ciment nécessaire au partage, à la réussite de projets et à l’épanouissement individuel et collectif.

 CE QUE VOUS DEVEZ FAIRE
• Élaborer et communiquer un projet de service.
• Clarifier les règles du jeu (qui fait quoi et comment ?).
• Définir des objectifs individuels et collectifs.
• Assurer une délégation associée à un soutien et un contrôle.

 

Un total élevé en ▲ indique que vous pouvez progresser. Vos référentiels de management sont ancrés autour du cadre, de la tâche à réaliser et du règlement intérieur. Il est vrai qu’il est plus efficace d’agir dans un environnement construit et sécurisé. Cependant, vous obtiendriez encore plus en veillant à l’épanouissement de vos collaborateurs en associant la relation à l’action.

CE QUE VOUS DEVEZ FAIRE
• Développer l’écoute active.
• Faire confiance.
• Savoir encourager.
• Valoriser les réussites individuelles et collectives.

 






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19 mars 2014 3 19 /03 /mars /2014 20:36

Communiqué de la section UFICT de Reims métropole et de ses communes membres


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Syndicalisme, clientélisme et méconnaissance de l’atticisme*

 

 Suite à la parution d’un article dans la presse locale, intitulé « Jean-Claude Laval quitte le jeu » nous avons longuement hésité à réagir publiquement.

 
En 1er lieu, parce que la campagne des municipales et des communautaires n’a pas été des meilleures en ce qui concerne le niveau des expressions des uns et des autres (tous camps confondus en matière de tweets notamment) et que nous ne voulions pas alimenter à notre tour, ce (ca)niveau.
 
En 2ème lieu, répondre aux propos d’une personne qui au 1er avril n’aura plus de mandat électif, n’a que peu de sens.
 
Malgré ces considérations, la section UFICT** après débat a souhaité, à l’unanimité de ses 15 membres, apporter quelques remarques sur cet article.
 
Si le clientélisme a reculé à Reims métropole c’est uniquement par l’immixtion de l’UFICT au sein des Commissions Administratives Paritaires traitant de la carrière des cadres A et B. Immixtion résultant de l’élection professionnelle de mars 2013 qui a introduit 4 élus UFICT posant des questions qui fâchent, demandant des précisions, dénonçant les pratiques. Alors que jusqu’à cette date, un seul et unique syndicat y siégeait. Fo, le syndicat maison comme l'appelait JLS.
 
Présenter tous les syndicats comme des organisations clientélistes constitue un mépris (au quel nous ne nous sommes jamais habitué depuis 2008) honteux, sans nom et mensonger.

 

Les agents et cadres dont les droits ayant été spoliés (depuis 2008 mais également avant 2008) à l’occasion d’une promotion, d’un avancement de grade, d’une mobilité interne, sont si nombreux qu’in fine, nous en sommes arrivés à constituer des listes. Si celles-ci ont été présentées à l’élu en charge du personnel, c’est parce qu’un espoir de changement avait été entraperçu et vite déçu.

 

La bible du management a été coécrite uniquement par la DRH et des cadres dont certains cadres supérieurs appartenant à l’UFICT. En aucun cas par l’élu. Le service public est laic et neutre. Un autre terme aurait pu être utilisé par un élu de la République. D'autant que ce document à un nom: AUDACE.

 

Nous n’avons pas besoin que l’on nous rappelle « le sens et la valeur du service public ». De tels propos sont infantilisants et maladroits. Ils procèdent du « fonctionnaires bashing ». Ils ont blessé une nouvelle fois.

 

 Le passé appartient au passé. Il nous fallait tourner cette page.

 
Notre expression n’a qu’une seule vocation : témoigner de ce que de nombreux collègues nous ont dit et que nous partageons suite à la lecture de l’article en cause. Une catharsis en quelque sorte.
 
Nous demandons expressément aux candidats de tous poils et plumes de ne pas instrumentaliser, utiliser, diffuser, copier, tweeter, etc ce texte qui s’adresse à nos collègues.
 
Candidats, si vous voulez nous montrer que vous nous respectez en tant que partenaires sociaux responsables, entendez cette revendication basique.
 
Nos collègues sont fatigués et blessés.  Au point que dans une étude réalisée par notre DRH, 28% des femmes cadres A déclarent être démotivées au travail et 19% des hommes. N’en rajoutez pas.
 
Même adresse à la presse antique (écrite) ou nouvelle (blogueuse).
 

**L’UGICT est l’organisation CGT spécifique aux cadres. Elle regroupe nationalement 80 000 membres et est électoralement, avec 20%, le 2ème syndicat français de cadres, loin devant la CGC.

 

*L'atticisme désigne tout d'abord les particularités de style des grands orateurs attiques, à savoir une certaine idée de la précision, de la pureté de la langue et de la vigueur de l’expression. L’atticisme a été apprécié pour son alliance d’élégance et de sobriété. Il symbolise un idéal de goût, de perfection dans l’expression et la pensée. La Fontaine est une figure moderne de l’Atticisme.

 

A voir, l'atticisme pour les nuls:


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