Bienvenue sur le site de l'UFICT CGT du Grand Reims
L'UFICT, le syndicalisme CGT spécifique aux cadres.
Union départementale CGT de la Marne
Coordination CGT des services publics territoriaux rémois
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Syndicat CGT Ville de Charleville-Mézières
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Syndicat CGT des Agents Territoriaux de la Communauté d'Agglomération Charleville - Mézières / Sedan
Syndicat CGT du Conseil général des Ardennes
CGT territoriaux Amiens
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CGT Finances publiques 51
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Conseiller du salarié 51
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Observatoire des Risques PSycho - Sociaux au sein de la Fonction publique territoriale
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Le responsable du personnel, qui a connaissance de pratiques managériales inacceptables, ne doit pas fermer les yeux et rester inactif. Sa fonction lui impose de veiller aux conditions de travail des salariés et de mettre fin à toute pratique inadmissible.
Qu’ils se le tiennent pour dit, les RRH, de part leurs fonctions, sont tenus de protéger la santé et la sécurité des salariés. Les jugent seront implacables !
Dans cette affaire, la responsable des ressources humaines d’un magasin est licenciée pour faute. L’employeur lui reproche de ne pas avoir mis fin aux pratiques managériales inacceptables du directeur du magasin.
Elle conteste ce licenciement. Elle met en avant que ce n’est pas elle qui a commis les faits de harcèlement moral, mais le directeur du magasin. Elle soutient également qu’elle n’était pas en mesure de faire quoique se soit. Elle était obligée d’obéir au directeur du magasin et la société n’avait pas mis en place les moyens pour qu’elle intervienne.
Les juges retiennent que le directeur du magasin faisait régner un climat de terreur et que les salariés avaient la crainte permanente de perdre leur emploi. Ils estiment que la RRH, qui travaillait en étroite collaboration avec le directeur, avait parfaitement connaissance de ce qu’il se passait. Ils considèrent que la RRH avait une mission particulière de management et qu’il relevait de ses fonctions de veiller au climat social et aux conditions de travail optimales des salariés du magasin. Les jugent notent qu’il lui était par ailleurs aisé d’informer la direction des ressources humaines de la société.
En laissant perdurer ces pratiques managériales inacceptables, le RRH a donc manqué à ses obligations et mis en danger la santé physique et mentale des salariés. Son licenciement pour faute est jugé justifié.
Le décret n° 2017-519 du 10 avril 2017 détermine les modalités de désignation des référents déontologues dans la fonction publique. Tout fonctionnaire a le droit de consulter un référent déontologue chargé de lui apporter tout conseil utile au respect des obligations et des principes déontologiques. Les missions de référent déontologue peuvent être assurées par une ou plusieurs personnes ou par un collège. Les référents déontologues sont choisis parmi les fonctionnaires en activité ou retraités ou parmi les agents contractuels sous contrat à durée indéterminée. Le référent déontologue est désigné par l'autorité territoriale ou par le président du centre de gestion pour les collectivités et établissements affiliés à titre obligatoire ou volontaire. Il est soumis à l'obligation de discrétion et de secret professionnels.
La décision de désignation du référent déontologue doit faire l'objet d'une communication.
Les moyens matériels nécessaires à l'exercice de sa mission doivent être mis à sa disposition.
Le décret n° 2017-564 du 19 avril 2017 est quant à lui relatif aux procédures de recueil des signalements émis par les lanceurs d'alerte au sein des personnes morales de droit public ou de droit privé ou des administrations de l'Etat.
Les communes de plus de 10 000 habitants, les départements, les régions ainsi que leurs établissements publics et les établissements publics de coopération intercommunale à fiscalité propre établissent la procédure de recueil des signalements à l'attention des agents désirant procéder à une alerte.
Ces organismes doivent désigner un référent qui peut leur être extérieur ou confier ces missions au référent déontologue. La procédure qui doit comporter certaines précisions, est diffusée par tout moyen permettant de la rendre accessible à tous les agents ainsi qu'aux collaborateurs extérieurs ou occasionnels. Ce décret entrera en vigueur le 1er janvier 2018.
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Le décret "référent déontologue" en 7 questions
Déontologie des agents Loin s'en faut. Même si la volonté initiale était d'avoir un encadrement léger du référent déontologue, afin de pouvoir l'adapter à toutes les configurations institu...
http://www.lagazettedescommunes.com/500131/le-decret-referent-deontologue-en-7-questions/
Mme B., fonctionnaire territoriale avait été affectée une première fois au service du développement durable de la commune de Chenôve (21) de mai 2009 à février 2010, M.A. étant son supérieur hiérarchique direct.
Au vu des éléments produits par la requérante devant le juge administratif, notamment des témoignages circonstanciés d’agents ayant travaillé sous l’autorité de M.A. et des constatations opérées à l’occasion d’une enquête administrative interne diligentée par la commune de Chenôve, M.A. a fait preuve d’un comportement vindicatif et humiliant à l’égard de l’intéressée, se traduisant par de fréquents propos dévalorisants ainsi que des critiques répétées sur la qualité de son travail, alors pourtant qu’il n’exerçait pas de manière adéquate ses fonctions d’encadrement, soit en s’abstenant de lui donner des consignes pour l’exécution du service, soit en alternant sans justification les ordres et les contre-ordres.
En outre, après sa réaffectation en octobre 2010 au sein du service du développement durable de la commune, M.A., qui n’était plus alors son supérieur direct, avait de nouveau manifesté à l’égard de Mme B. un comportement vindicatif et humiliant. Pourtant, le maire n’avait adressé à M.A. une lettre lui enjoignant de modifier son attitude que le 20 juin 2011.
Pour le Conseil d’État, ces éléments ainsi produits par Mme B. étaient susceptibles de faire présumer l’existence d’agissements constitutifs de harcèlement moral.
Par ailleurs, la commune de Chenôve n’avait, en revanche, pas produit d’éléments permettant de retenir que les agissements en cause étaient justifiés par des considérations étrangères à tout harcèlement moral ; et même si la commune soutient que les agissements imputés à M.A. s’étaient produits sur une période de temps relativement brève, cette circonstance ne fait pas obstacle à ce qu’ils soient qualifiés d’agissements constitutifs de harcèlement moral.
Pour le Conseil d’État, il résulte de ce qui précède qu’en retenant l’absence de harcèlement moral, la cour administrative d’appel avait donné aux faits qu’elle a souverainement appréciés une qualification juridique erronée.
CE, 12 octobre 2016, requête n° 384687
La grande majorité des cadres du privé affirment être « sous pression ». C'est la seizième édition du baromètre Ifop-Cadremploi qui le dit.
Confirmant ce qui ressortait déjà par exemple du baromètre Viavoice Ugict-CGT de 2016, ce sondage dénombre 80 % des cadres du secteur privé qui affirment ressentir une pression liée à leur « charge de travail », « plutôt importante » (54 %), voire « importante » (26 %). Et 73 % rapportent également travailler sous la pression d'« objectifs à atteindre ».
De ce point de vue, le sondage effectué pour l'Ugict-CGT en 2016 pointait que 48 % des cadres percevaient que les pratiques managériales de leur entreprise ou administration s'étaient plutôt détériorées. Près de 7 sur dix estimaient aussi que leur charge de travail avait augmenté et que pour 54 % d'entre eux, le temps de travail avait augmenté. Dans cette situation, les cadres semblent soucieux de déconnecter le soir et le week-end (pour 60 %), ce qui démontre non seulement la pertinence mais aussi l'urgence de négocier partout un véritable droit à la déconnexion.
Ce chiffre rejoint d'ailleurs le souhait exprimé par 56 % des cadres interrogés par Viavoice pour le baromètre Ugict-CGT 2016. Hélas, ce n'est pas la mention d'un droit à la déconnexion dans la loi Travail qui risque d'apporter la réponse attendue. La mise en œuvre de ce droit minimaliste est renvoyée au 1er juillet 2017. Le gouvernement s'est saisi de cette aspiration pour en faire un sujet de négociation sans obligation de mise en place des trêves de mails, et surtout renvoyé à des chartes d’entreprises sans valeur normative…
Pire, la mise en œuvre de la loi imposée par Manuel Valls va encore aggraver la pression sur les cadres. Ainsi par simple accord d’entreprise, on pourra passer de 10 à 12h de travail maximum par jour ou bien passer de 44 à 46h de travail maximum par semaine sur 16 semaines (au lieu de 12 aujourd’hui). De la même manière, il suffira d’un accord d’entreprise pour que les heures supplémentaires soient 5 fois moins compensées. Et les directions d'entreprise pourront aussi décompter les temps d’astreinte des temps de repos. Et que dire encore de l'extension des forfaits jours... ?
Avec ça, la pression managériale imposée par la financiarisation de notre économie n'est pas prête de retomber.
« Le management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail » Marie-Anne Dujarier. Editions de la Découverte.
Qui sont-ils ? Que font-ils ? Où sont-ils ? Ni élus, ni entrepreneurs, ni expert d’un métier et d’un secteur, ces cadres organisateurs dans les grandes entreprises, sont des intermédiaires financiers et consultants. Ils sont mandatés pour prescrire ou importer des dispositifs standards dans les organisations privées ou publiques, pour réaliser avec l’aide des opérationnels, les ajustements locaux. Leur place sociale démographique serait croissante : entre le tiers et la moitié des effectifs des cadres actuels (Apec 2011)
Leur mandat consiste à accroitre la performance, définie quantitativement par l’employeur et pour son bénéfice, en agissant à distance sur l’activité d’autrui par la mise en place de ces dispositifs. Ils doivent eux-mêmes mandater des auditeurs, des chercheurs et des consultants, tant leurs connaissances du travail sont abstraites, insuffisantes pour se représenter les opérationnels. « Un niveau d’abstraction qui va jusqu’au vertige. Je n’ai jamais entendu parler de travail. On ne parle que gestion process, end to end… » témoigne un de ces planeurs.
Ils ne représentent pas une profession unifiée et organisée. Ils officient et constituent un « espace professionnel » selon Marie-Anne Dujarier. Ils sont soumis à l’obéissance et sont contraints aux aussi aux objectifs. Leur compétence est souvent estimée en fonction des écoles de pensées dont ils sont issus et dont ils vendent les méthodes.
Les planeurs rassurent-ils les actionnaires ?
Mais coincés dans leurs positions personnelles, ils souffrent du haut risque de la perte de leur emploi et ressentent avec force la perte du sens du travail.
En somme, des salariés au même titre que les autres.
Anne-Marie Dijarier est sociologue du travail et des organisations, maître de conférence à la Sorbonne, chercheuse au Cnam-CNRS.
Elle sera participera au débat « Comment manager autrement », le mercredi 25 novembre, de 16h30 à 19h00, au siège de la CGT – 263 rue de Paris – 93100 Montreuil (Salle François Blumental – Patio RCH)
Pour vous y inscrire cliquez ici
« Le management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail » Marie-Anne Dujarier. Editions de la Découverte. Mai 2015 260 pages. 18€50
![[Cadres Infos 731] Définanciariser l'entreprise](https://img.over-blog-kiwi.com/1/52/81/39/20170430/ob_0076d5_def.jpg)
Un sujet qui concerne également les services publics
Manifeste pour définanciariser l’entreprise et restaurer le rôle contributif de l’encadrement -
Comment définanciariser l’entreprise ? -
Les IRP face à la financiarisation de l’entreprise -
Définanciariser l’entreprise et le travail doit être au cœur du débat présidentiel. Pour sortir – enfin ! - de la crise, mais surtout pour répondre aux enjeux d’aujourd’hui et de demain : développer un modèle de production et de consommation soutenable à long terme et respectueux des ressources environnementales, mais aussi pour construire le numérique autrement en empêchant la captation des richesses par les géants du numérique. Une distribution record de dividendes et 63 000 faillites d’entreprises en France en 2015, ces deux chiffres, trop rarement rapprochés, diagnostiquent l’asphyxie de notre économie par le coût du capital des multinationales. La captation des richesses créées se fait au détriment de l’investissement - empêchant la modernisation de notre appareil productif - et des salaires - provoquant ainsi une contraction de la consommation et de la demande intérieure. Il n’y a pas de définition légale de l’entreprise. Le droit commercial ne connaît que la société de capitaux, dont l’objet social est de maximiser la rentabilité du capital investi et le droit du travail limite la responsabilité envers les salariés à l’employeur en titre. Cette carence juridique déséquilibre le système de pouvoir au sein de l’entreprise. Elle permet d’assimiler les dirigeants à de simples mandataires des actionnaires et de les intéresser au rendement du capital par un système de rémunération avec des stocks-options. Nous pouvons et devons mettre en place une nouvelle définition juridique de l’entreprise, comme collectif humain créateur de richesses, reconnaître un statut au chef d’entreprise, distinct du simple mandataire désigné par les actionnaires, et instituer une règle de solidarité avec modulation de la voix des actionnaires en fonction de la durée de leur engagement
Les directions de Reims métropole et de la Ville de Reims ont été sollicitées par la DRH.
Cette sollicitation porte sur le Compte Rendu de l' Entretien Professionnel (CREP) et son lien avec le répertoire des métiers territoriaux.
Voici le message que chaque directeur - directrice a reçu et qu'il ou qu'elle a bien sur communiqué à ces collaborateurs cadres et non cadres.
"Dans le cadre du déploiement d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, vous avez contribué à l’élaboration d’un répertoire des métiers de nos collectivités.
Les échanges qui ont eu lieu ces derniers mois entre vos Directions et la Directions des Ressources humaines dans ce cadre ont été incrémentés dans le CREP 2016 de manière à finaliser cet outil.
Ainsi, sauf exception, chaque agent disposera automatiquement d’un métier associé qui apparaitra lors de l’entretien. Il n’y aura donc pas cette année à choisir de métier.
La démarche étant en cours, les remarques ou suggestions qui pourraient survenir lors de la campagne d’entretien 2016 sont à adresser par vos soins à la Direction des Ressources humaines, en charge des éventuels ajustements dans le répertoire des métiers.
Rappelons pour mémoire les principales étapes de la démarche qui a conduit à l’élaboration de ce répertoire afin de bien cerner les enjeux de la réusite de l’étape des CREP 2016 :
Lors de la campagne des CREP de l’année dernière (CREP 2015), les évaluateurs ont été amenés à choisir un métier pour les agents parmi une liste déroulante. Cette liste avait été constituée par la DRH, à partir de la nomenclature du CNFPT, enrichie des métiers propres à nos collectivités.
La DRH est ensuite à la fin du second semestre 2016 revenue vers les directions, afin de conforter le métier choisi ou le modifier le cas échéant, et d’ajouter si besoin un deuxième métier (exceptionnellement un troisième métier), en se référant toujours pour ce faire à la fiche de poste des agents.
La DRH a ensuite opéré un travail d’harmonisation des métiers au niveau de la Collectivité afin d’établir un outil de GPEEC transversal.
Un travail spécifique a été fait pour qualifier les niveaux de management en fonction des niveaux de responsabilité.
Le métier managérial éventuel est ainsi positionné en premier, vient en deuxième l’expertise métiers, et éventuellement un troisième métier si nécessaire (toujours en se référant à la fiche de poste).
Ce travail collectif et transversal a permis d’aboutir à un répertoire d’environ 300 métiers (contre 200 au départ), assez précis pour décrire les expertises métiers et assez générique pour permettre d’identifier les compétences métiers d’agents transférables sur d’autre postes.
Lors de la campagne des CREP 2016, les agents vont donc découvrir leur ou leurs métiers.
Pour que cette étape se passe de la manière la plus sereine et productive possible, il sera essentiel que les directions communiquent en amont aux évaluateurs les métiers des agents afin qu’ils puissent en avoir une première lecture avant entretien. A cet effet le répertoire métier de votre direction est joint à cette note.
Si à ce stade des incompatibilités réelles entre le métier indiqué et le métier exercé apparaissent il conviendra, lors de l’établissement du CREP, de proposer un autre métier.
A l’appui de ce répertoire métiers stabilisé, nous reviendrons ensuite vers vous ultérieurement pour un travail de rattachement des compétences aux différents métiers, dans le cadre de la poursuite de la dynamique de GPEEC".
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L'UFICT vous invite lors de votre CREP a vérifier que le métier qui lié à votre fiche de poste est bien le bon.
En effet, nombre de managers ne connaissent pas la réalité du travail et des missions de leurs collaborateurs...
Et comme l'écrit la DRH, "Lors de la campagne des CREP 2016, les agents vont donc découvrir leur ou leurs métiers".
Il nous semble normal que chaque agent et chaque cadre ait son mot à dire sur la qualification de son métier.
Nous vous invitons également à utiliser le répertoire des métiers élaboré par le CNFPT:
Les métiers présentés ci-dessous sont répartis en 35 familles professionnelles. Vous trouverez pour chacun la description du métier, des activités et des compétences.
Ce répertoire ne constitue en aucun cas une référence juridique. Il s'agit d'un outil de gestion de ressources humaines mis à disposition des collectivités et des établissements publics territoriaux.
http://www.cnfpt.fr/evoluer/metiers-fonction-publique-territoriale/repertoire-metiers?gl=ZjJhNWNiYzg
C'est un paradoxe que découvrent à chaque automne de nombreux jeunes diplômés.
C’est une des réalités cruelles du monde du travail: alors qu’à chaque rentrée, des jeunes gens brillants et (sur-)diplômés font leurs premiers pas en entreprise, ils se rendent rapidement compte que si c’est grâce à leur intelligence et leurs capacités de réflexion qu’ils ont été recrutés, personne ne s’attend à ce qu’ils utilisent ce potentiel une fois en poste.
C’est ce que le spécialiste des comportements en organisation André Spicer nomme le «paradoxe de la stupidité», qui veut que les plus aptes se retrouvent dans des environnements où leur adaptation passe par une désactivation de leurs capacités à prendre du recul sur la situation.
Dans le magazine Aeon, ce chercheur volontiers provocateur et iconoclaste revient sur ses observations en entreprise. Il a interrogé des centaines de salariés dans les secteurs du conseil, de l’ingénierie, de la fonction publique, de l’université, de la finance, pour en arriver à la conclusion que les salariés fraîchement recrutés s’attendent à relever des défis intellectuels stimulants mais qu’au lieu de cela, ils se voyaient attribuer des tâches routinières qui leur paraissent sans objet, dans lesquelles la présentation compte plus que le fond. Sans oublier les contraintes bureaucratiques envahissantes qui occupent une grande partie du temps travaillé.
Les observations de Spicer rejoignent ici celles de David Graeber sur les «bullshit jobs» («métiers à la con») pour expliquer pourquoi les jeunes salariés ont tendance à entrer avec un enthousiasme mesuré dans les carrières de grands groupes. La thèse d’André Spicer est que toute l’organisation est structurée autour de cette obligation de ne pas trop (se) poser de question, à rebours de tout ce qu’enseigne la sagesse managériale contemporaine.
«En évitant de trop réfléchir, écrit le chercheur, [les salariés] peuvent se concentrer sur la résolution des problèmes. Contourner le type de questions dérangeante que la réflexion peut mettre en lumière autorise les employés à éviter les conflits avec leurs collègues.»
Le paradoxe veut donc que des gens par ailleurs intelligents et conscients de l’absurdité de la situation à titre individuel acceptent un fonctionnement collectif basé sur la stupidité comme ligne de conduite des organisations.
Plus généralement, le chercheur brocarde la manie des organisations pour la culture du management de la productivité, qui pousse périodiquement ces dernières à investir dans l’image de marque, les formations au leadership, les «best practices» ou la culture d’entreprise, autant d’activités dépensières en ressources financières et humaines, qui sont souvent dénuées d’efficacité si on en croit l’auteur.
Celui-ci estime qu'à court et moyen terme, cette stupidité est «fonctionnelle», dans la mesure où l'intérêt collectif est d'éviter les conflits et les perpétuelles remises en question qui empêchent d'avancer. En revanche, sur le long terme, se voiler la face expose l'organisation à un risque d'erreurs majeures.
http://m.slate.fr/story/124061/entreprises-gens-intelligents-stupides
Le mail est un outil de communication formidable. Mais attention ! Il doit être utilisé avec précaution. Bien que virtuel, il laisse des traces Pour le manager et ses subordonnés, l'utilisation du mail présente plusieurs dérives à éviter.
C'est tentant. Donner des directives, distiller des conseils, réprimander, féliciter. Le tout, sans se déplacer, sans élever la voix. Par la simple magie de l'email, les managers timides peuvent jouer les terreurs, les tyrans peuvent être gentils.
Mais ce management virtuel pour reposant qu'il soit, atteint vite ses limites. Car non seulement les courriers électroniques s'avèrent extrêmement frustrants pour les protagonistes d'un conflit naissant, mais de plus, ils laissent des traces, facilement utilisables lors d'un litige.
Le mail est un outil fantastique, mais il ne remplacera jamais un coup de fil ou un simple échange verbal. En raison même de cette notion d'échange. Une réprimande par courriel ? L'accusé ne peut se défendre immédiatement. S'il n'est pas réellement fautif, il va passer de longues minutes, parfois plus d'une heure à rédiger une réponse pour faire valoir ses arguments, soucieux de faire reconnaître une injustice. Double dégâts pour l'entreprise : du temps perdu qui aurait été économisé par un simple coup de fil, un salarié vexé et démobilisé.
La facilité offerte par le mail peut inciter un manager à exposer ses états d'âme à travers cet outil, sans se douter de l'effet dévastateur d'un texte. « Mon boss me confiait régulièrement par mail tous les défauts qu'il trouvait aux femmes de mon équipe, confie Marc, chef des ventes dans une entreprise de l'agro-alimentaire. Quand on se voyait, il n'en reparlait jamais comme si, une fois écrit, son problème était résolu. Mais pas pour moi car je savais avoir affaire à un misogyne en embuscade. »
Autre classique du manager inconséquent, le mail du vendredi après-midi, envoyé pour se « couvrir » par rapport à sa hiérarchie. « Attends tjrs votre rapport mensuel. Urgent merci. » L'expéditeur fait ainsi croire qu'il s'agit d'une demande répétée alors que lui-même avait oublié de le demander à son subordonné. Pervers et démoralisant pour celui qui le reçoit une veille de week-end.
Heureusement ou par malchance, selon le côté de la barrière où l'on se situe, les écrits restent et ce qui est vrai pour un contrat l'est également pour un email. Un collaborateur en litige avec son chef de service peut parfaitement utiliser les courriels que ce dernier lui a envoyés. En cas de plainte pour harcèlement moral, ces pièces peuvent s'avérer plutôt convaincantes. Sans être des preuves irréfutables auprès d'un tribunal, un email est néanmoins parfaitement daté, même l'heure d'envoi y figure. Et le nom de son expéditeur apparaît sans aucun doute possible.
Le courrier électronique doit donc être utilisé pour ce qu'il est : un super facteur et non pas un palliatif à la voix humaine. Il permet d'économiser un temps fou lors du transfert de documents, mais il n'évite pas une explication orale. Il peut, à la limite, permettre de rappeler par écrit ce qui a été dit, au cours d'une réunion ou d'un rendez-vous en tête à tête. Sans jamais perdre de vue que les phrases que l'on tape sur son clavier peuvent être gravées dans le marbre. Raison de plus pour ne pas se lâcher, ne pas colporter des ragots par ce biais. Ce n'est ni le lieu, ni la place pour tenir des conversations de machines à café. Le manager peut user de l'email-détente avec ses amis, pas avec ses collaborateurs.
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