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L'UFICT, le syndicalisme CGT spécifique aux cadres.

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Coordination CGT des services publics territoriaux rémois

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CGT territoriaux Amiens

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CGT Finances publiques 51

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Conseiller du salarié 51

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Pour un management alternatif

5 octobre 2017 4 05 /10 /octobre /2017 10:20
Les signes avant coureurs d’alarmes de risques psycho-sociaux

Définition de la notion de risques psychosociaux : « elle englobe toutes les formes de stress engendrées par les conditions de travail ou les relations professionnelles, qui mettent en jeu l’intégrité physique et la santé mentale des salariés. Le harcèlement et la violence au travail font parties intégrantes de ces risques et du dispositif de plan de santé au travail 2012-2014. » (Source www.gouvernement.fr/gouvernement/l’accord-interprofessionnel-sur -le-harcèlement et la violence au travail.)

L’ANACT (agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) les définit ainsi : « Le champ psychosocial renvoie à des aspects psychologiques de la vie sociale au travail. Les troubles psychosociaux (stress, violence…) apparaissent lorsqu’il y a un déséquilibre dans ce système constitué par l’individu et son environnement de travail. Les conséquences de ce déséquilibre sont multiples sur la santé physique et psychique".

Les risques psychosociaux ont un caractère multifactoriel, complexe, c’est pourquoi il est difficile de trouver spontanément les comportements justes pour y faire face.

Une fois, la définition posée, on peut les aborder à travers 7 points de vigilance :

1. Repérer les signaux dits faibles :

  • Des départs, des démissions, un turn-over important, des plaintes et des mécontentements exprimés auprès des managers, des collègues ou du médecin du travail
  • Des salariés qui ne souhaitent plus participer aux projets et aux temps collectifs de l’entreprise
  • Une fatigue et une nervosité visible, des conflits fréquents entre les salariés, ou avec la hiérarchie, des changements d’humeurs, d’ambiance dans l’équipe de travail….
  • Une augmentation de l’absentéisme et tout particulièrement ce que l’on nomme le micro absentéisme (1 à 2 jours d’absence, répétés)
  • Des salariés qui ne prennent pas leurs congés, ou leurs RTT…

Tous ces signes mis bout à bout doivent vous aider à évaluer le risque : pour la personne, pour l’équipe, pour l’organisation

2. Avoir une grille de lecture  :

Irritants petites actions répétées perçues comme des injustices harcèlement, discrimination, fatigue, surcharge mentale, stress, burn out (définitions). Cela peut aller jusqu’à des manifestations physiques de stress : sommeil perturbé, contractures musculaires, irritabilité ou tristesse

On l’a dit les RPS sont une combinatoire de facteurs, un faisceau d’indicateurs pas toujours faciles à cerner

 

Il est nécessaire de prendre en compte les différentes formes d’organisation :

  • Y a-t-il un contexte de changement organisationnel qui génère de l’insécurité pour les salariés ?
  • L’organisation permet-elle de faciliter la conciliation vie professionnelle et vie personnelle au-delà de ce qui est prévu par la loi (temps de trajet = temps de repos) ?

Le Stress :

C’est la perception des contraintes subies et des ressources dont on dispose pour y faire face

Ce que génère un stress auquel il n’est plus possible de faire face génère un sentiment de mal-être et de souffrance au travail.

Le stress peut se manifester par :

  1. Des troubles du sommeil, de la vigilance, de l’attention : ils peuvent entraîner une augmentation des risques d’accidents du travail.
  2. Des roubles émotionnels.
  3. Des troubles digestifs : coliques et/ou gastralgies, des pathologies fonctionnelles telles que des gastrites ou des colopathies

Le stress chronique peut aussi entraîner des altérations de la santé pouvant devenir irréversibles :

  1. Hypertension.
  2. Troubles métaboliques.
  3. Problèmes cardio-vasculaires et lipidiques.
  4. Troubles Musculo-Squelletiques (TMS)
  5. Troubles anxio-dépressifs – des symptômes physiques : muscles tendus, migraines et maux de tête, digestion difficile, fatigue inexpliquée, malaises…
  6. Des symptômes psychologiques : apparition d’un nombre croissant d’émotions négatives comme l’inquiétude, le découragement, l’agacement, l’énervement, la tension, l’insatisfaction, des problèmes de sommeil, des crises de larmes…
  7. Des symptômes comportementaux : augmentation de la consommation d’alcool, de tabac ou de café, tendance à la boulimie ou au contraire perte d’appétit, tendance à s’isoler des autres, agressivité…

Les symptômes liés au stress, harcèlement ou épuisement, expriment tous un mal-être individuel et personnel. Ils constituent donc des facteurs de risques particulièrement complexes qui illustrent toute une gamme possible de réactions personnelles aux contraintes du travail. Ils doivent être examinés avec beaucoup de précaution, en tenant compte de la spécificité de chaque personne

3. Agir : L’Anact propose d’analyser les RPS selon 4 axes :

  • Les tensions liées aux changements du travail : réorganisations, déménagements successifs, modifications impromptues des définitions des missions, mutations, rachats, contexte économique engendrent une incertitude des collaborateurs sur leur devenir professionnel.
  • Les tensions liées aux valeurs et exigences du salarié : le souci de tout bien faire peut mener au burnout (faire un lien wiki pour définition), la difficulté à répondre à la charge mentale…
  • Les tensions liées aux relations, aux comportements : le climat relationnel est –il tendu, le ton des mails est-il sec, voire irrespectueux des personnes, les agressions verbales sont-elles en augmentations, les manipulations ?
  • Les tensions liées aux contraintes de travail : Les entreprises mettent en place certains modes d’organisation et de management. Ceux-ci peuvent, à terme, se révéler être des sources de tensions dans le travail, s’ils ne permettent plus aux salariés de gérer les aléas, deviennent trop rigides et engendrent une pression permanente.

Que peut-on faire dans son rôle de manager qui soit directement dans son champ d’action ? :

  • Rencontrer, écouter avec sincérité et authenticité
  • Eviter les injonctions paradoxales dans les messages que l’on passe à ses collaborateurs : Une injonction paradoxale consiste à : « prescrire des consignes confuses et contradictoires qui rendent le travail infaisable, ce qui sera reproché dans un second temps » (in « Travailler à armes égales » de Marie Pezé)
  • Etre vigilant concernant les exigences en termes de qualité et de quantité.

Pour éviter cela, les pistes d’action peuvent être :

  • Fixer des objectifs réalistes en concertation avec les salariés et en tenant compte des réalités de terrain à gérer
  • Revoir la répartition des tâches et de la charge de travail
  • Mieux planifier le travail et donner la possibilité aux salariés d’anticiper leurs tâches
  • Développer l’autonomie tout en donnant les moyens de l’exercer
  • Clarifier un cadre et des règles de fonctionnement
  • Repréciser qui fait quoi dans l’entreprise
  • Ne pas négliger le rôle des managers de proximité
  • Favoriser le travail d’équipe et l’entraide.
  • Veiller à la reconnaissance de ses équipes (chacun se sent-il important, compétent, aimable)
  • Clarté des systèmes de rémunération et des critères d’attribution des promotions et augmentations individuelles, respect dans la relation, développement du sentiment d’estime de soi, sécurité d’emploi ou peur de la perte de façon régalienne perspectives de promotion La solitude est un facteur de RPS et de souffrance, se sentir seul face à l’adversité diminue sa capacité à produire des moyens de défense efficaces.
  • L’ennui est également reconnu comme un facteur de souffrance, c’est pour cette raison que les mises au placard, la perte de matière de ses missions ou être payé à rien faire est un facteur de souffrance

4. Identifier les acteurs :

  • En premier lieu à la DRH doit jouer son rôle d’information de l’ensemble des salariés, de sensibilisation des managers et développer dans son mode de communication et vers ses propres ses équipes un comportement irréprochable en la matière. De plus la DRH est responsable de l’élaboration du document unique (lien vers une définition wiki) qui répertorie l’ensemble des risques et les moyens mis en œuvre pour y faire face. S’il existe un observatoire du stress, les managers devraient en être destinataires pour avoir suffisamment d’informations sur l’état des lieux de l’entreprise et pouvoir agir en tenant compte du contexte global..
  • Les IRP et notamment le CHSCT peuvent être une précieuse source d’information sur les incidents ou évènements liés aux risques psycho-sociaux, vous managers y avaient accès et je vous conseille de lire attentivement les comptes rendus trimestriels.*
  • La médecine du travail est un interlocuteur institutionnel soumis au secret médical, votre rôle consistera à en parler à un salarié que vous sentez « fragilisé »
  • Enfin, vos collègues, sont des sources de soutien si vous vous questionnez sur certains indicateurs qui pourraient vous alerter.

5. Encourager le collectif :

Dans le plan santé au travail 2010 -2014 il est précisé que « la santé au travail et l’amélioration des conditions de travail sont une clef de la performance économique et sociale et de la compétitivité développer la cohésion d’équipe, l’assistance et la collaboration de l’ensemble des collègues pour accomplir les taches »

Or, nos formes d’organisation développent l’individualisation des tâches et des objectifs, l’éloignement physique des collaborateurs. Le management par les processus déshumanise la prise de décision et peut donner un sentiment de perte de sens et d’isolement.

Les processus peuvent engendrer une monotonie des tâches, un sentiment de perte de la reconnaissance professionnelle, de son talent (qui consiste justement à savoir agir pour régler une situation, quelquefois en sortant du cadre)

6. Prévenir :

L’accord cité plus haut précise également l’importance de la prévention et pour cela de tenir compte des phénomènes de stress découlant de « facteurs tenant à l’organisation du travail, l’environnement du travail ou une mauvaise communication dans l’entreprise ». Les mesures préconisés sont de « sensibiliser les équipes et former le management » ainsi que « améliorer l’organisation, les processus, l’environnement de travail et de faciliter les échanges et le dialogue ».

Le plan santé au travail vise à encadrer la prévention comme »fondement du système de protection sociale et de relations professionnelles et comme condition du progrès économique et social « assurer à chacun la préservation de son intégrité physique et psychique de son bien être au travail et le bénéfice de conditions de travail de qualité.

7. Se protéger :

Comment manager son équipe avec efficacité en se libérant des préjuges des croyances et de ses propres filtres son âge son genre son origine sa sante son handicap visible ou pas ?

Vous-mêmes, managers, vous arrive-t-il de ressentir régulièrement de la peur en venant travailler, avez-vous constatés ces troubles physiques que je liste plus haut ? Vous sentez vous facilement irrité, pas assez reconnu par votre propre hiérarchie, ne faisant pas partie d’un ensemble managérial cohérent, soumis à des injonctions paradoxales. Votre sommeil, votre estime de vous-même, sont-ils vacillants ?

Arrivez-vous à prendre du temps prendre du temps pour oxygéner vos modes de pensée, les remettre en question et bouger pour libérer aussi de l’énergie mentale ?

Face à une pression forte au contexte de crise à la difficulté de séparer sphère privée et sphère professionnelle, attention à ne pas verser dans le « trop » qui fragilise : trop impliqué, trop engagé, trop à l’écoute, trop au service de… qui peut un jour revenir comme un boomerang si vous devenez à votre tout un bouc émissaire de l’organisation suite à une opposition, un refus, ou une trop grande soumission.

En conclusion nous sommes des êtres humains avant d’être des êtres de travail…

 

Sites internet à citer :

http://www.travailler-mieux.gouv.fr/

http://www.inrs.fr/

http://www.mieux vivreautravail.anact.fr/

 

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3 octobre 2017 2 03 /10 /octobre /2017 05:31
Le rapport, entre description et recommandation

Dans les institutions et les organisations (appareils gouvernementaux, organisations internationales, entreprises, services sociaux…), la production de rapports est devenue une pratique professionnelle répandue, et elle est réputée fournir un outil privilégié d’aide à la décision. Indissociablement descriptif et évaluatif, l’état des lieux qui y est proposé peut être mis au service de préconisations formulées de manière plus ou moins explicite. Ce type de document se caractérise par diverses formes d’hétérogénéité (énonciative, textuelle, sémiotique), qui sont à la fois liées à ses conditions de production et à l’intrication de ses différentes visées. Ce dossier de la revue Mots. Les langages du politique se propose d’interroger les inscriptions en discours de cette double visée descriptive et prescriptive, et repose sur l’hypothèse que ces caractérisations pragmatiques définissent un genre ou un « macro-genre », par-delà les formes d’organisation textuelle qu’il peut recouvrir. Il envisage également l’usage qui peut en être fait comme outil de communication, de promotion, voire de positionnement stratégique, ou encore ses effets sur la prise de décision dans les institutions et les organisations.

Dossier
 - Émilie Née, Claire Oger et Frédérique Sitri : Le rapport : opérativité d’un genre hétérogène
- Odile Vallée : L’État de la Campagne du Sommet du microcrédit : décrire pour prescrire 
- Andrea Catellani et Amaia Errecart : Dialogisme et figures de l’autre dans les rapports sur la « Responsabilité sociétale des entreprises » : exploration discursive et sémiotique
- Naomi Truan et Léa Renard : Dire l’intégration. Les rapports français et allemands sur l’intégration entre injonction à la neutralité et volonté d’influence (1991-2014) 
- Rachele Raus : Les rapports d’initiative au Parlement européen ou comment la traduction influe sur les aspects performatifs d’un genre discursif
- Caroline Ollivier-Yaniv : « La vaccination, ça se discute ? » Le rapport sur la politique vaccinale, espace polyphonique inédit
- Anne Piponnier : Le rapport scientifique, un observable de l’institutionnalisation de la recherche contractualisée en sciences humaines et sociales
- Mathilde Roussigné : La littérature contemporaine au rapport. Détournements d’un genre

Varia
- Annabelle Seoane : Effets d’oralité dans la presse engagée : dialogisation et idéologisation du discours
- Christian Topalov : Comment se produisent les classifications urbaines ? Le cas des espaces stigmatisés

 

Émilie Née, Claire Oger, Frédéric Sitri (dir.), « Le rapport, entre description et recommandation », Mots. Les langages du politique, n° 114, juillet 2017, Lyon, ENS Éditions, ISBN : 9782847889222.

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3 octobre 2017 2 03 /10 /octobre /2017 05:11
Les cadres pris dans la gestion

Selon la logique de l’économie libérale dominante, les entreprises sont confrontées à une exigence croissante de performance. Elles ont peu à peu converti leurs principaux acteurs à une culture managériale et à une logique d’efficacité économique. L’idée de performance fait partie de cet ensemble et suppose, d’une manière générale, compétition et concurrence.

Le management est présenté par ses promoteurs comme une activité rationnelle, professionnelle et scientifique, sans lien, apparent tout au moins, avec les questions de propriété de l’entreprise. Cette idée est relativement récente. Comme beaucoup d’autres dans le domaine de l’économie d’entreprise, elle vient des États-Unis, où elle a émergé comme un des aspects des transformations majeures qui ont redéfini l’économie américaine au tournant du 20ème siècle.

En Europe, et plus particulièrement en France, le processus a été plus tardif. Ce processus a son vocabulaire : identifier le problème, chercher les solutions, évaluer les solutions, choisir, communiquer le choix, mettre en œuvre, contrôler... Il a ses outils : la veille (informationnelle, technologique, concurrentielle, sociale), l’arbitrage en groupe, etc.

Comment cela se traduit-il concrètement dans les entreprises, au-delà de la neutralité des présentations sur les Powerpoint des écoles de management ? Les auteurs qui ont contribué au dossier de ce numéro s’appuient sur des enquêtes et des recherches menées dans diverses entreprises et diverses situations professionnelles.
 

Table des matières

Éditorial : Le changement dans la continuité, par Frédéric Lebaron

Dossier

- «  Les cadres pris dans la gestion  », coordonné par Hélène Stevens et Laurent Willemez

- Management par les dispositifs et dispositions à manager. De la standardisation du travail d’encadrement au travail d’organisation des encadrants, par Lionel Jacquot

- Mythes et réalités du travail par projet. Enquête auprès de salariés de l’ingénierie automobile, par Lucie Goussard

- Les cadres et l’idéologie managériale  : entre méconnaissance et mystification, par Gaëtan Flocco

- Le travail et les carrières des cadres au prisme du coaching en entreprise. Vers une pacification des rapports sociaux de travail  ?, par Scarlett Salman

- «  Vous prendrez en charge le côté humain du projet  ». Paradoxes et malentendus de l’accompagnement des changements en entreprise, par Marie Benedetto-Meyer et Laurent Willemez

- Grand entretien avec Jean-Pierre Bacri et Agnès Jaoui. Habitus, cinéma et politique, par Line Wies et Vincent Burckel

Idées

Considérations actuelles  : à propos de Nietzsche, par Louis Pinto

Paroles

Juge de proximité, au service des «  honnêtes gens  », par Claire Freile Tebar

La rhétorique réactionnaire

Un champ politique illisible (2). Recompositions, par Gérard Mauger

Culture

Les coulisses d’un rite d’institution. Ce que montre le film Le Concours, par Hugues Draelants,

Chroniques du monde

Répression syndicale en Turquie sous le gouvernement AKP. Vers une perte d’autonomie des syndicats  ?, par Isil Erdinç

 

Hélène Stevens, Laurent Willmez (dir.), « Les cadres pris dans la gestion », Savoir/agir, n° 40, juin 2017, 102 p., Vulaines-sur-Seine, Éditions du Croquant, ISBN : 9782365121279.

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29 septembre 2017 5 29 /09 /septembre /2017 09:58
[12/10 - Rencontres] Le numérique, ubérisation ou levier d'un management alternatif ?

En partenariat avec le magazine Santé et Travail, l'Ugict-CGT et son journal Options organisent des Rencontres ouvertes à toutes et tous. Cette session se tient à Montreuil, au siège de la CGT, en salle du CCN, de 9h à 17h le jeudi 12 octobre 2017. L'inscription en ligne est obligatoire.

Grands témoins : Quand le Wall Street management tue

Animé par Sophie Binet, Ugict-CGT

  • Le réalisateur du film « Corporate », (Sous réserve)
  • Quelles réflexions des DRH et des directions d’entreprise ? Dominique Olivier, DRH Bosch France

 

Table ronde : Management et numérique : quel vécu ?

Animé par François Desriaux, rédacteur en chef de Santé et Travail

  • L’introduction du lean management en France, Fabrice Bourgeois, ergonome, cabinet Concilio ergonomie
  • Impact du management sur l’épuisement professionnel, Gérard Sébaoun - coauteur du rapport parlementaire « L’épuisement professionnel ou burn-out : une réalité en manque de reconnaissance »
  • L’entreprise libérée, mythe ou réalité ? François Gueuze, expert RH, e-RH.org
  • Quel vécu des ICT sur le management ?, Caroline Blanchot, UFCM-CGT

 

Table ronde : Le numérique et le management autrement

Animé par Estelle Piernas, Ugict-CGT

  • Organisation du travail & Transformation numérique, Anca Boboc, sociologue Orange Labs
  • Autonomie et respect du droit en matière de temps de travail c’est possible ?, Ludovic Lézier, DRH Humanis
  • Réhabiliter les managers de proximité, Gérard Matencio, directeur de la transformation Enedis
  • L’introduction du « new public management », Gilles Jeannot, École des ponts Paris Techs
  • Quelles propositions syndicales ?, Jean-Luc Molins, Ugict-CGT

 

Clôture de la journée

  • Marie-José Kotlicki, Ugict-CGT
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17 juillet 2017 1 17 /07 /juillet /2017 11:52
Spices girl ou femmes cadres du Grand Reims ?

Lors du séminaire des cadres début juillet, plusieurs propos successifs ont suscité un certain émoi.

En effet, devant les 300  cadres du Grand Reims présents  à cette occasion, plusieurs de nos collègues femmes, en charge des pôles territoriaux ont été, sous couvert d’humour, qualifiées de « Spice girl ».

D’autres qualificatifs lors de la présentation de la création du grand Reims ont été également utilisés au sujet de ces collègues « ravissantes, charmantes, jeunes femmes ».

L’une de nos collègues répondra de manière explicite en rejetant ces propos et se justifiant presque de ses réelles compétences.

Cette maladresse managériale ne doit pas être tue.

Présents ou non, les collègues informés de ces faits sont largement interloqués et offusqués.

A contrario, nous nous étonnons du silence en la matière tant du management supérieur que des autres organisations syndicales.

Cette maladresse managériale ne doit pas non plus se reproduire que ce soit en public lors de séminaires comme celui du 6 juillet ou au quotidien de manière moins visible et encore plus destructrice.

Séminaire du 6 juillet 2017
Séminaire du 6 juillet 2017

Séminaire du 6 juillet 2017

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27 juin 2017 2 27 /06 /juin /2017 11:13
Le mauvais procès fait aux fonctionnaires territoriaux

Avec l’accumulation des transferts de compétences aux collectivités locales, le débat politique sur la hausse des effectifs de fonctionnaires territoriaux est tronqué.

Les fonctionnaires et le poids de la fonction publique en France sont au cœur de ce début de campagne électorale. Mais avant de pointer un doigt inquisiteur sur le nombre de fonctionnaires territoriaux qui sont un élément du débat, il conviendrait que les responsables politiques replacent l’évolution de ces effectifs dans le cadre de la décentralisation, et des transferts de compétences. Car ceux-ci impliquent pour les autorités locales d’adapter le nombre de leurs fonctionnaires aux nouvelles missions assignées aux collectivités territoriales.

Tout d’abord, évacuons des éléments à charge qui font florès à droite, qui sont souvent injustifiés et de toute façon exagérés. Il est vrai que le nombre de fonctionnaires territoriaux a régulièrement progressé depuis 2002, pour atteindre 1,89 million de personnes (hors contrats aidés) en 2015, affichant une augmentation moyenne de 2,6% par an jusqu’en 2013 et encore 0,8% en 2014. Mais en 2015, la progression a été limitée à 0,1%. Les effectifs, cette année-là, ont été stables.

Ainsi en douze années, la hausse a concerné 420.000 postes, soit 29% de plus que les 1,47 million de fonctionnaires territoriaux de 2002. Toutefois, si on se limite à la dernière décennie souvent prise pour référence, l’augmentation des effectifs dans la territoriale entre 2005 (1,56 million) et 2015 est alors limitée à 330.000 personnes. C’est beaucoup… mais néanmoins beaucoup moins que les chiffres parfois avancés dans la joute politique. On est loin d’une inflation de création de postes aussi délirante que l’affirment certains hommes politiques.

Des missions plus nombreuses pour la territoriale

 

En outre, le solde est trompeur. Car dans la période, la décentralisation –engagée en 1982 par François Mitterrand avec son ministre de l’Intérieur Gaston Deferre et poursuivie par leurs successeurs– a beaucoup évolué. C’est Jean-Pierre Raffarin, alors Premier ministre, qui engagea en 2003 l’Acte II de cette décentralisation. Cet épisode aboutit, un an plus tard, à de nombreux transferts de compétences aux collectivités locales dans le domaine du développement économique, du tourisme, de la formation professionnelle, du logement social, de l’enseignement ou des infrastructures. C’est pourquoi une comparaison pertinente des effectifs ne peut concerner que la période commençant en 2005, premier exercice complet de cet Acte II de la décentralisation.

À cette occasion, des fonctionnaires d’État suivirent le transfert de leurs fonctions aux collectivités locales, devenant fonctionnaires territoriaux. Un rapport du Sénat estime que, «entre 2006 et 2008, environ 117.000 agents (67.000 dans les départements et à 50.000 dans les régions) nouvellement recrutés dans la fonction publique territoriale peuvent être considérés comme issus des transferts». Transferts qui, au départ, devaient concerner plus de 130.000 personnes (dont un grand nombre de TOS: techniciens, ouvriers et de service (TOS) de l’Éducation nationale).

Les transferts de compétences ne peuvent être gérés sur le terrain comme sur le papier. L'installation prend du temps

Ce n’est donc plus que quelque 200.000 nouveaux postes qui, hors transferts, ont été créés dans les collectivités territoriales (communes, intercommunalités, villes, départements, régions… confondus) en dix ans… bien en-dessous du million parfois abusivement évoqué.

Une adaptation forcément progressive

En outre, les transferts de compétences ne peuvent être gérés sur le terrain comme sur le papier. L’installation de nouvelles organisations prend du temps. Or, ces transferts se sont superposés.

Lorsque les régions acquièrent de nouvelles compétences en matière de formation pour offrir des solutions au plus près des besoins des populations locales; lorsque, dans le domaine de l’enseignement, elles héritent des lycées alors que les départements se voient confier la gestion des collèges et les communes celle des écoles; lorsque la distribution de l’allocation personnalisée d’autonomie (APA) et les services qui l’accompagnent sont délégués aux départements; lorsque ces mêmes départements qui entretiennent déjà 360.000 km de routes départementales, se retrouvent avec un patrimoine routier de 18.000 d’autoroutes nationales supplémentaire dont l’État se défausse, toutes ces charges nouvelles induisent des besoins nouveaux en personnel qui doivent être pris en compte pour analyser l’augmentation des effectifs sous la coupe des collectivités territoriales.

En l’occurrence, brandir des chiffres bruts pour réclamer une réduction du nombre des postes n’a aucun sens, ni d’autre justification qu’un enfumage électoral. Car ceux qui dénoncent une dérive des effectifs n’ignorent rien de cette réalité. Et ceci est d’autant moins compréhensible que des transferts ont été opérés tant par le droite que par la gauche, et que les emplois ont été créés par les deux camps.

Des réformes institutionnelles en plus des transferts

Mais il n’y a pas que les transferts de compétences: la réforme des collectivités locales induite par la loi de 2010 et la réorganisation de la fonction publique territoriale qui s’ensuit ne peut aboutir à la rationalisation souhaitée en un claquement de doigt. Par exemple, il a fallu installer des établissements publics de coopération intercommunale (EPCI) pour redessiner la carte de l’intercommunalité. Cette réforme engagée durant le mandat de Nicolas Sarkozy s’accompagne forcément d’inévitables doublons qui ne peuvent disparaître que progressivement.

Et ce n’est pas fini: la loi de 2015 sur la nouvelle organisation territoriale de la République, promulguée cette fois pendant le mandat de François Hollande, renforce encore le rôle des régions dans les domaines de l’économie, de l’aide aux entreprises, de l’aménagement durable… Certes, le nouveau découpage a réduit le nombre des régions, dans un souci de rationalisation. Malgré tout, dans les secteurs concernés, la réforme prendra obligatoirement un certain temps avant que cette rationalisation soit véritablement perceptible.

La vraie question ne consiste pas à savoir si ces collectivités emploient un trop grand nombre de fonctionnaires, mais si les effectifs sont adaptés aux missions

Car certaines institutions ont la vie dure: par exemple, il aura fallu une petite dizaine d’années pour que les directions départementales de l’équipement avec leurs personnels rattachés à l’administration centrale disparaissent du paysage après avoir coexisté avec les directions régionales de l’équipement (un comble !). Les doublons étaient inévitables. Elles finirent absorbées par les directions départementales des territoires. Pas simple!

Une organisation efficace?

Toutes ces réformes et ces transferts de compétences ont pour fonction de faire maigrir l’État jacobin et centralisateur au profit d’une gestion décentralisée des affaires publiques, en mettant en œuvre le principe de subsidiarité qui consiste à prendre en charge les dossiers au plus près du terrain lorsqu’un règlement à l’échelon supérieur nuit à l’efficacité.

Mais dans ces conditions, la vraie question ne consiste pas à savoir si ces collectivités emploient un trop grand nombre de fonctionnaires territoriaux, mais si les effectifs sont adaptés aux missions. Dans le même temps, il convient de vérifier que la fonction publique d’Etat s’allège effectivement des postes qui étaient autrefois justifiés par des tâches dorénavant dévolues aux collectivités territoriales. Et au même rythme.

Bien sûr, des ajustements sont toujours nécessaires, mais ils ne peuvent être réalisés que dans la durée. En tout état de cause, les chiffres bruts qui entretiennent la polémique sur les effectifs travestissent la réalité. Ils alimentent un bien mauvais procès fait à la fonction publique territoriale caricaturée bien malgré elle en argument de campagne électorale.

http://www.slate.fr/story/134075/mauvais-proces-fonctionnaires-territoriaux

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27 juin 2017 2 27 /06 /juin /2017 11:10
Les fonctionnaires territoriaux, tous fainéants, vraiment ?

Comme les salariés du secteur privé, les agents des collectivités territoriale sont exposés à la souffrance au travail. Ils s'en protègent grâce au sentiment de servir l'intérêt général.

Non, la souffrance au travail n’est pas réservée au secteur privé. Et oui, on peut être salarié d’une collectivité locale et se retrouver en burn-out. Un exemple? Bordeaux Metropole. Plus d’un an après le lancement de la mutualisation des services entre la Métropole de Bordeaux et des communes voisines, un rapport réalisé par un cabinet privé atteste de l’état de fatigue avancé des agents, aussi bien chez les cadres que chez leurs subordonnés. En cause, un changement mené au pas de charge, sans prendre en compte les implications sur le travail des employés –ceux de la direction des ressources humaines comprises.

Les employés de mairie font pourtant rarement parler d’eux, à l’image de la fonction publique territoriale (FPT) dont ils relèvent. Cette catégorie de fonctionnaires regroupe des métiers aussi divers que jardinier, agent d’un service d’état civil, Atsem (aide de l’enseignant) en petite section de maternelle, cantonnier, auxiliaire de puériculture, responsable de production culinaire (pour les cantines) ou encore sapeur-pompier professionnel. Seuls les éboueurs en grève font de temps en temps les gros titres dans les médias.

Les agents territoriaux français sont pourtant exposés, comme les salariés du secteur privé, aux maux du travail. Les travaux menés dans la continuité de ma thèse montrent qu’eux aussi peuvent connaître un niveau élevé de fatigue, l’une des trois composantes du burn-out dans sa définition scientifique —avec le cynisme et la perte d’accomplissement personnel. En dépit de la fameuse «sécurité de l’emploi», le surmenage et les conflits latents avec la hiérarchie ou entre collègues peuvent les pousser à envisager de quitter leur employeur, comme nous l’avons montré dans notre étude publiée en 2014.

Les fonctionnaires territoriaux, tous fainéants, vraiment ?

Ce qui les fait tenir? Leur motivation pour le service public, un concept étudié depuis un quart de siècle. Ou, dit autrement, leur souci de l’intérêt général. Au regard de mes études, pour certaines menées avec ma collègue de la Haute école d’ingénierie et de gestion du canton de Vaud (Suisse) Céline Desmarais, on est bien loin de l’image de «fainéants», voire de «feignants», qui colle encore à la peau de ces fonctionnaires.

Des changements managériaux à chaque élection

Les agents territoriaux, ce sont près de 2 millions de personnes (soit plus du tiers des fonctionnaires) qui travaillent sous l’égide de plus de 50.000 employeurs, de la petite commune rurale à la région, en lien avec plus de 600.000 élus locaux. De nombreuses sources de difficultés au travail se combinent, à commencer par la double hiérarchie, administrative et politique. La FPT fait actuellement l’objet de restrictions budgétaires et d’une recherche de maîtrise accrue des effectifs. Ses agents sont directement confrontés aux demandes pressantes des publics en difficulté et à la montée des exigences d’administrés se comportant parfois comme des clients. Ils subissent des changements managériaux avec des élections tous les cinq ou six ans, des réformes voire des restructurations comme la loi Nouvelle organisation territoriale de la République (NOTRe) et la fusion des régions intervenue le 1er janvier 2016, ou la mutualisation de services intercommunaux.

Dans ce contexte, l’un des facteurs identifiés comme pouvant protéger ces agents de la souffrance au travail est leur motivation pour le service public. Dans la définition proposée en 2005 par la Belge Annie Hondeghem et le Néerlandais Wouter Vandenabeelee, chercheurs en management public, il s’agit «d’une conviction, des valeurs et des attitudes qui dépassent l’intérêt personnel ou celui d’une organisation pour prendre en compte l’intérêt d’une entité politique plus vaste et qui induisent (…) une motivation pour tenir une conduite définie.»

Cette notion est étudiée depuis les années 1980 comme générant de la performance et des sentiments positifs par rapport au travail, dans le secteur public. Elle a été développée en réaction à une autre école, dite des choix publics, initiée au début des années 1960 par les économistes américains James Buchanan et Gordon Tullock, qui se focalise, elle, sur les motivations essentiellement financières des individus.

Engagement pour l’intérêt public, compassion, abnégation…

Nos travaux, publiés en 2012 dans la revue Politiques et management publique, ont quantifié pour la première fois les quatre dimensions de la motivation de service public chez des agents des collectivités locales françaises: attraction pour les politiques publiques, engagement pour l’intérêt public, compassion et abnégation. Les scores y sont comparables à ceux de 11 autres pays étudiés et s’échelonnent, pour ces différentes dimensions, entre 6,5 et 8,5 sur 10.

Néanmoins, nous avons identifié une forme de motivation de service public «à la française». En effet, les agents français la vivent avant tout comme un attachement à des questions de principes en faveur de l’intérêt général, plutôt que comme un engagement d’individu à individu. De plus, ils accordent une place centrale à l’État.

Le niveau de cette motivation est aussi élevé chez les agents en position d’exécution que chez les cadres, selon notre étude publiée en 2014 dans la Revue internationale des sciences administratives. L’une de nos recommandations vis-à-vis du management serait d’ailleurs de s’appuyer plus largement sur le désir d’être utile de leurs collaborateurs, en concevant les tâches de telle sorte que les agents voient davantage le résultat de leur travail sur les clients et les usagers.

Pas de rempart absolu contre la fatigue

Néanmoins, la motivation de service public n’est ni une garantie de bien-être, ni un rempart absolu contre la fatigue.

Dans une étude en attente de publication, mais dont les analyses sont disponibles en ligne, nous avons mis en évidence des liens significatifs entre le niveau de fatigue et la surcharge de travail, les contraintes et les conflits latents mesurés dix-huit mois plus tôt. De façon surprenante, nous avons notamment observé qu’une surcharge de travail tend… à diminuer la fatigue, quand elle est accompagnée d’un soutien du supérieur.

Un autre facteur est associé à une diminution de la fatigue: un bon niveau de communication avec les élus et une communication de visu avec les collègues et les supérieurs. Cela apparaît dans une autre étude que j’ai menée en 2013 pour l’Observatoire social territorial de la mutuelle nationale territoriale.

Les exécutants plus exposés à la fatigue que les cadres

Par ailleurs, les exécutants (catégorie C) présentent des niveaux significativement plus élevés de fatigue que les cadres (catégorie A). Ces derniers, en revanche, sont proportionnellement plus nombreux à envisager de quitter la collectivité qui les emploie. Ces résultats traduisent une situation inégale entre ces deux catégories. Les subordonnés sont plus exposés aux facteurs de risques psychosociaux comme la charge de travail, l’absence ou le manque d’autonomie, ou encore la violence de la part du public. Les cadres, détenant plus de diplômes, bénéficient eux d’opportunités de mobilité plus nombreuses. À Bordeaux Métropole, ils seraient plus nombreux à avoir considéré utile de répondre au questionnaire sur leur état de santé adressé par le cabinet privé.

A l’issue de cette plongée dans une fonction publique mal connue, nous mesurons à quel point le sentiment de rendre service à la population peut se révéler fort chez les agents territoriaux. Un directeur des services techniques opérationnels d’une commune de montagne utilisant des chasse-neige le souligne dans notre enquête de 2014. «L’hiver, les agents attendent la neige avec impatience, c’est incroyable, souligne-t-il. Là ils se sentent vraiment utiles!» La reconnaissance témoignée par les usagers, visible dans des enquêtes qualitatives comme celle-ci, mériterait d’être étudiée aussi dans des enquêtes quantitatives.

«Pas trop froid, assise à rien faire?»

L’image de fonctionnaires cherchant à en faire le moins possible aurait-elle vécu? Les Français témoignent d’un grand attachement aux services de proximité, comme le montre l’enquête IFOP pour la MNT et SMACL Assurances réalisée en mars 2017. Et ont globalement une bonne opinion des fonctionnaires territoriaux.

Pourtant, certains médias et responsables politiques continuent à véhiculer de tels préjugés, qui peuvent générer un sentiment de lassitude chez les agents territoriaux. Une employée de mairie en zone rurale nous avait ainsi livré un témoignage édifiant. Un administré lui avait lancé cette remarque purement gratuite: «En hiver, vous n’avez pas trop froid, assise à rien faire?» Une politique adaptée de gestion des ressources humaines devrait veiller à encourager la reconnaissance du travail accompli de la part de l’encadrement mais aussi du public.

Ainsi, plusieurs leviers peuvent être actionnés efficacement pour prévenir la fatigue chez les fonctionnaires territoriaux, dont les effets ne sauraient être compensés par leur motivation personnelle pour le service public. Cela vaut dans une période de bouleversement majeur, comme à Bordeaux Métropole, mais aussi le reste du temps, quelle que soit la collectivité locale.

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27 juin 2017 2 27 /06 /juin /2017 10:56
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26 juin 2017 1 26 /06 /juin /2017 11:56
Reims contact, la CGT et l'UFICT écrivent à la Présidente du Grand Reims

Reims, le 13.06.2017

A madame la Présidente du Grand REIMS

 

Situation des agents du service Reims contact

 

Madame la Présidente,

 

Nous souhaitons que le sujet de la situation du service Reims contact soit porté à l’ordre du jour du CHSCT du 26 juin 2017.

 

En effet, nous avons été alertés par des agents de ce service sur divers dysfonctionnements :

 

  • Un modèle managérial digne d’Orange avec les conséquences humaines que cela suppose

Si l’objectif partagé tant par la hiérarchie que les agents est l’amélioration qualitative de l’accueil téléphonique des usagers, le modèle managérial emprunté pour y parvenir semble celui d’Orange, avec les RPS – TPS et dégâts potentiels associés.

 

  • Une augmentation de la charge de travail

Les agents se sont vus imposer des taches supplémentaires comme les inscriptions scolaires, sans moyen humain additionnel ou sans contrepartie numéraire ou de reconnaissance.

 

  • Un Changement d’horaires en contradiction avec les propositions des agents

Lors des discussions avec leur hiérarchie, les agents ont formulé des propositions. Il semble que celles-ci n’aient pas été prises en compte.

 

  • Une organisation entre les deux équipes pouvant engendrer un surcroît de travail inutile

En cas d’absence numériquement importante (mais légitime) d’agents, ceux de l’équipe suivante sont amenés à une forme de remplacement engendrant de facto un dépassement d’horaire.

 

  • La mise en place d’écoute sauvage

Les agents  se sont vus imposer  des écoutes sauvages, dont l’usager n’est pas averti.

L’article L432-2-1 du Code du Travail impose que les instances représentatives du personnel soient consultées avant toute mise en œuvre d’un tel procédé. De la même manière, l’article L121-8 du Code du Travail impose que les salariés soient individuellement informés du procédé utilisé.

La CNIL précise également Les interlocuteurs doivent être informés de leur droit d’opposition avant la fin de la conversation téléphonique, afin d’être en mesure d’exercer ce droit.

L’information des interlocuteurs s’effectue en deux temps :

  • mention orale en début de conversation sur l’existence du dispositif, la finalité poursuivie, la possibilité de s’y opposer.
  • renvoi vers un site Internet (et un onglet « mentions légales » par exemple) ou une touche « mentions légales » sur le téléphone pour obtenir une information exhaustive.

L’absence de respect de ces dispositions pourrait amener des agents, des usagers, voire des organisations syndicales à saisir la CNIL, entrainant une instabilité insécurité juridique pour le Grand Reims.

 

  • La collecte d’informations relatives aux usagers

Il est demandé aux agents d’obtenir lors des échanges téléphoniques les noms, prénoms, numéro et adresse etc. des usagers. A quelles fins et selon quelles modalités de traitement ?

Le Tribunal de Grande Instance de PARIS a condamné la société France Télécom, aux motifs que le traitement d’écoutes téléphoniques n’avait pas été déclaré à la CNIL, et n’avait pas fait l’objet d’une information du Comité d’entreprise. France Télécom a été contrainte de s’exécuter sous astreinte de 3 000 euros par jour de retard, a été condamné à 3 000 euros au titre de l’article 700 du Nouveau Code de Procédure Civile et à une somme de 5 000 euros pour entrave aux actions des syndicats.

La CNIL fixe à un an la durée maximale de conservation des données ainsi recueillies.

 

  • L’artificialisation des pauses et la suppression des pauses naturelles

Il a été indiqué aux agents que les pauses seraient désormais à heures fixes et qu’il leur serait interdit  d’aller au WC la première et dernière demie heure de prise de poste ,matin et après-midi.

L’instauration d’heures fixes pour les pauses contrevient à la réalité biologique des agents. Les pauses doivent et peuvent être prises lorsque les agents en ressentent le besoin dès lors qu’il existe une coordination assurant une continuité du service public, sans remise en cause de sa qualité pour l’usager.

L’interdiction de pause naturelle sur certaines plages horaires peut conduire à des pathologies incapacitantes comme les infections urinaires, cystite, empoisonnement urinaire, constipation aggravée, inflammation de l’appendice, etc...

Ce type de disposition autoritaire est assez fréquent dans le secteur des centres d’appel. Ainsi la société Télé performance un logiciel "CAV" qui impose aux salariés de demander leur pause-pipi par mail.

Les prud'hommes de Quimper ont jugé «illicite le dispositif de mise en place de pauses-toilettes obligatoires», ajoutant que «le droit de se rendre aux toilettes ne saurait être soumis à l'autorisation d'un tiers ni au remplacement préalable des salariés». Les prud'hommes ont également jugé «conforme aux principes fondamentaux du droit» la proposition des salariés demandant «la liberté totale de se rendre aux toilettes quand ils le désirent».

 

Considérant l’ensemble de ces éléments, les agents concernés soutenus et relayés par la CGT et l’UFICT CGT du Grand Reims demandent la mise en œuvre d’un modèle managérial respectueux de leur dignité et de leur santé ainsi que le déblocage de moyens humains supplémentaires.

 

Certains de l’attention que vous porterez à nos demandes qui visent à assurer le meilleur service public possible, dans des conditions respectant la dignité humaine des agents et cadres du Grand Reims.

 

Recevez nos salutations respectueuses

 

La CGT du Grand Reims – L’UFICT CGT du Grand REIMS

Les élus CHSCT CGT et UFICT CGT du Grand Reims

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26 juin 2017 1 26 /06 /juin /2017 11:47
CHSCT du 26.06.2017, l'ordre du jour et les documents

Ordre du jour du CHSCT du 26.06.2017

 

  • Adoption du règlement intérieur du CHSCT
  • Présentation de la convention d’adhésion aux services du pôle santé au travail du Centre de gestion de la Marne
  • Rapport annuel sur la sécurité, la santé et les conditions de travail 2016 et programme annuel de prévention pour l’année 2017
  • Rapport annuel d’activité 2016 du médecin de prévention
  • Sujets portés aux registres santé et sécurité
  • Chantier archéologique spécifique – site Sernam
  • Présentations de plans
  • Suite des actions engagées : attestation d’Intervention à Proximité des Réseaux – présentation de la démarche retenue et premiers retours sur les formations réalisées
  • Questions des représentants du personnel
CHSCT du 26.06.2017, l'ordre du jour et les documents

Rapport annuel sur la sécurité, la santé et les conditions de travail 2016 et programme annuel de prévention pour l’année 2017

Rapport annuel d’activité 2016 du médecin de prévention

Question CGT Service commun d'urbanisme

Question CGT Reims contact

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